الفيسبوك
التويتر
اليوتيوب
الانستغرام
لينكدإن
تيلكرام
بنترست
بودكاست
الحوار المتمدن
- موبايل
الموقع
الرئيسي
مسئوليات ومهارات الأشراف الأداري الفعال
محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي
2013 / 2 / 27الادارة و الاقتصاد
بسم الله الرحمن الرحيم
مركز ريماكس ترين لبناء القدرات – نيالا - السودان
دورة تدريبيةعنالأشراف الأداري الفعال (مسئوليات ومهارات الأشراف الأداري الفعال)
أعداد وتقديم: محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي
مستشار بناء القدرات والتعاونيات والتمويل الأصغر
الفترة 21 - 24 يناير 2013 نيــــــــالا - السودان
مقدمة
مما لاشك فيه أن القائد أو المدير المبدع أصبح أحد الضرورات في إدارة الأعمال والمؤسسات والمنظمات، فلم يعد كافياً اليوم مع طموحات النمو والاتساع أن تسير الأعمال في المؤسسات بالطرق الروتينية التقليدية؛ لأن الاستمرار بها يؤدي للوقوف أو إلى التراجع، لذا لم يعد من الكافي أن تقف المؤسسات عند حد الكفاءة فقط؛ بل وجب على المؤسسات الطموحة أن تتخذ من الابتكار والإبداع والتجديد سمات مميزة لأدائها وخدماتها؛ لذا يهدف الملتقى إلى الوقوف على فهم ظاهرة القيادة، والتعرف على مفاهيمها وأساليبها الحديثة، وما هي عناصر القيادة الفعالة، وصفات القائد المبدع ومهاراته، والتعرض لأساليب المديرين، وكذا تعريف الإبداع، وما هي مراحله، مقوماته، معوقاته، وأيضاً خصائص المبدعين. والإدارة من العلوم الاجتماعية ، ولأن مفهومها واسع ، ولأنها ليست مجرد مصطلح ، وإنما هي علم له أهميته ، وذو ارتباط بنظام المؤسسة ككل في جوانبه المختلفة ليشمل أهدافها ، وفلسفتها، والعاملين فيها، وطرق العمل المتبعة، والإشراف على الأنشطة، والفعاليات ، وتوطيد العلاقات بين المؤسسة والبيئة المحلية. والإدارة كعلم من العلوم الإنسانية، يدور محور موضوعها الرئيسي حول الإنسان ( الإنسان العامل ، و الإنسان القائد ) ، باعتبار أن العنصر البشري في الإدارة هو عنصر الحسم مهما تقدمت وسائل التكنولوجيا. فإذا ما حاولنا في عجالة أن نعرض لبعض مفاهيم الإدارة لإبراز طبيعتها ودور الإنسان بها . و من ثم فالإدارة كعمل إنساني مثل جميع العلوم الإنسانية : " التاريخ / الاقتصاد و الاجتماع / علم النفس " تخضع تعريفاتها لأكثر من وجهة نظر و من هنا قيل عنها أن الإدارة كالكرة شديدة الاستداره و الإدارة تمثل مفتاح التقدم في أي مجتمع باعتبارها التنظيم البشري الجماعي الهادف فهي ظاهرة اجتماعية تقوم على التمازج بين مجموعات من الأفكار يكاد الصراع بينها لا ينتهي . و لو ضربنا مثلاً من مجتمع كالمجتمع الياباني و إلتقطنا منه إدارة العملية التعليمية في اليابان لإكتشفنا إلى أي مدى تحقق اليابان تقدمها المستمر من خلال الإدارة الناجحة للعملية التعليمية في الميدان . من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما: زيادة المهارات، و تعزيز قيمة التطوير الذاتي. ولذلك تقتضي المعالجة العليمة لأي موضوع من الموضوعات العناية بتحديد مسميات الألفاظ والمفاهيم المستخدمة، وللإدارة معنيان: أحدهما لغوي ، والآخر فني (اصطلاحي).
مفهوم وتعريف الإدارة
معنى الإدارة Administration في اللغة: تقديم الخدمة للغير ، وهي مشتقة من الكلمة اللاتينية minister tad المكونة من مقطعين ، أي تقديم العون للآخرين. كما تعني الترتيب والتنظيم الخاص بتحقيق الأهدافً. كما تعني الإدارة النظام أو الانتظام ، فالإدارة الناجحة سر نجاح الدول في كل مكان وزمان ، وما سادت الحضارات إلا بالإدارة فكرا وتطبيقا، وما بادت إلا بالفوضى، وهذا نقيض للإدارة لأن الإدارة تعني النظام أو الانتظام. وتتحدث السيرة الإسلامية عن الإدارة، بمعني الولاية أو الرعاية أو الأمانة ، وكلها ألفاظ تحمل معنى المسؤولية ، وأداء الواجب ، قال عليه الصلاة والسلام: كلكم راع وكلكم مسئول عن رعيته. يعرف فينفر في كتابه" التنظيم الإداري" الإدارة بأنها: تنظيم وتوجيه الموارد البشرية والمادية لتحقيق أهداف مرغوبة. ويتفق مدني علاقي في كتابه "الإدارة : دراسة تحليلية للوظائف والقرارات " مع فينفر، وقد عرف الإدارة بأنها: العملية الخاصة بتنسيق وتوحيد جهود العناصر المادية والبشرية في المنظمة من مواد وعدة ومعدات وأفراد وأموال عن طريق تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة هذه الجهود من أجل تحقيق الأهداف النهائية للمنظمة. كما عرفها بيرس بوراب على أنها: الوسيلة لإيجاد التعاون المستمر الذي يؤدي إلى تحقيق الأهداف. والإدارة هي العملية التي تقوم بموجبها مجموعة متعاونة بتوجيه أعمال الآخرين نحو أهداف عامة (ميزودوجلاس)(Massie and Douglas). وهي العملية التي يتم بموجبها العمل مع ومن خلال آخرين لتحقيق أهداف المنظمة بفاعلية باستخدام الموارد المحددة بكفاية في بيئة متغيرة (كريتنر) (Kreitner). وتعرف بأنها تنسيق جميع الموارد من خلال عمليات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة من أجل تحقيق أهداف محددة (سسك) (Sisk)، أو تعرف بأنها تخلق بيئة فعالة لأفراد يعملون في مجموعات ضمن تنظيم رسمي (كونتر وإدونيل)(Koontz and O’Donnell). زمن التعريفا أيضا أنها عبارة عن تتبع نشاطات تولاها شخص أو أكثر من أجل تنسيق نشاطات الآخرين بغرض تحقيق النتائج التي يصعب تحقيقها من قبل شخص واحد (دونلي ، جيبسون، وإيفانسيفش)(Donnelly,Gibson and Ivancevich). في حين ركز كل تيد ، وسيد الهواري في تعريفهما للإدارة على أهمية العنصر البشري، حيث يرى تيد أن الإدارة هي عملية تكامل الجهود الإنسانية في الوصول إلى هدف مشترك ، ويرى سيد الهواري في كتابه " الإدارة العامة " أن ألإدارة عبارة عن تنفيذ الأعمال بواسطة آخرين عن طريق تنفيذ وتنظيم وتوجيه ومراقبة مجهوداتهم. بينا نظر البعض إلى ألإدارة من خلال العمليات الإجرائية التي تمر بها ، فهي تعني تحديد الأهداف كخطوة أولى، يترتب عليها تحديد الوظائف التي تحقق الأهداف. أما محمود عساف فيعرفها في كتابه " الأصول الإدارية"، مسترشدا بقوله تعالى" نحن قسمنا معيشتهم بينهم في الحياة الدنيا ورفعنا بعضهم فوق بعض درجات ليتخذ بعضهم بعضا سخريا"إن الإدارة هي الهيمنة على آخرين لجعلهم يعملون بكفاءة تحقيقا لهدف منشود.
من هذه التعاريف يمكن أن نستخلص الآتي: إن النشاط الإداري هو نشاط متميز، يختلف عن نظائره من الأنشطة المختلفة الأخرى. إن النشاط ألإداري ينصب إجمالا وتفصيلا على النشاطات الجماعية لا الفردية. إن العناصر الرئيسية للعملية الإدارية علميا تشتمل على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. إن الإدارة وسيلة وأداة علمية يستطيع بها ومن خلالها أن يحقق المسئولون الأغراض المستهدفة المحددة. وعليه يمكن بصورة عامة القول أن الإدارة هي العملية الإدارية التي تتكزن من جملة عمليات وظيفية تشمل التخطيط ـ التنظيم ـ التوجيه ـ الرقابةـ تمارس بغرض تنفيذ مهام بواسطة آخرين من أجل تحقيق أهداف منظمة"، أي أن الإدارة هي النشاط الذي يهتم بتخطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق رقابة أعمال الأخرين لتحقيق هدف معين. إذا العملية الإدارية هي توجيه الجهود الجماعية علي إختلاف أنواعها لتحقيق هدف معين يخدم المنظمة، بإعتبار أن المنظمة عبارة عن تجمع بشري يسعي إلي تحقيق هدف محدود، سواء كانت منظمات مغلقة وهي المنظمات التي لا تتبادل العلاقة مع البيئة الخارجية، أو منظمات مفتوحة وهي المنظمات التي تتبادل العلاقة مع البيئة الخارجية .
النظام المفتوح يقوم علي اعتبار أن المنظمة تعمل في بيئة لها مواصفاتها وخصائصها والتي تأتي منها المدخلات والمدخلات تتأثر بتلك الخصائص كما تتأثر بالعوامل الأخرى ( سياسية ـ اقتصادية ـ اجتماعيه ) وتقوم المنظمة بتحويل هذه المدخلات إلي مخرجات في صورة سلع وخدمات بما يحقق أهداف المنظمة . إرجاع الأثر / يعني الاستفادة من المخرجات كمدخلات للنظام بمعني تعديل المدخلات بناءاً علي دراسة المخرجات. إن المنظمة لا تعمل بمعزل عن البيئة المحيطة لذا فهي تؤثر وتتأثر بالبيئة وحيث أن العنصر البشري عنصراً هاماً يؤثر في قدرة المنظمة علي تحقيق أهدافها وهذا العنصر البشري له أهدافه الخاصة فهذا الأمر يتطلب وجود إدارة تنسق وتكيف أهداف كلاً من الطرفين المنظمة والأفراد لتحقيق الرضا العام. وتنقسم الإدارة إلي عدة مستويات وتختلف هذه المستويات من حيث نطاق العمل ( حجم العمل ـ حجم المسئوليات ـ السلطات الممنوحة ). الإدارة العليا، وهي تتعامل علي مستوي الأعلي كوحدة متكاملة وتهتم بتحديد الأهداف العامة، ورسم السياسات الشاملة، ووضع الخطط والبرامج ذات الأمل الطويل( إستراتيجية طويلة الأمد). هذا بالإضافة الي توجيه الأنشطة الأساسية وإعتماد الخطط والبرامج التي تعدها الإدارة الوسطي، والمتابعة الشاملة لأوجه النشاط المختلفة، وتحقيق الاتصال بين المنظمة والبيئة المحيطة. الإدارة الوسطي، تقوم الإدارة الوسطي بترجمة الأهداف العامة والسياسات المحددة من الإدارة العليا وعمل خطط وبرامج عمل قصيرة الأجل. مثل تغذية الإدارة العليا بالمعلومات والبيانات الخاصة بالنشاط، وتوجيه النشاط اليومي والعمليات الجارية وتنسيق الجهود المبذولة لتحقيق الأهداف المحددة، والربط بين المستوي الأعلي والمستوي الأدني للإدارة. الإدارة الدنيا ( التنفيذية )، في هذا المستوي الإداري تكون درجة التخصص المهني بين أفراد الإدارة علي درجة عالية حيث يكون منهم الفنيين والقائمين بالتنفيذ فعلاً.
مدارس الفكر الإداري: مدارس الفكر الإداري تتمثل في المدرسة العلمية ( 1910- 1935) يعتبر فردريك تايلور المؤسس الأول لحركة الإدارة العلمية ، وهو مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية. كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. ثم المدرسة السلوكية ( 1935 - 1950) وتعتبر هذه المدرسة تحديا للمدرسة الإدارية ورد فعل للإدارة العلمية ، حيث ترى هذه المدرسة أن الفرد كائن اجتماعي يتفاعل مع البيئة الاجتماعية ، ويتأثر بأفرادها سلوكاً ، وأن شعور الفرد وإحساسه بانتمائه لهذه المجموعة هو الأساس الذي يدفعه ويحفزه للعمل والعطاء ، مركزة على سلوك الإنسان ، وحاجاته النفسية والاجتماعية ، واهتمت بالعلاقات الإنسانية داخل التنظيم ، وبالتنظيم غيرا لرسمي للمنظمات. وتعتبر ماري باركر أول ما اهتمت بدراسة العلاقات الإنسانية في الإدارة وأولت اهتماما كبيرا بالجانب السيكولوجي فيما يتعلق بالمبادئ الأساسية للتنظيم الإداري. وأخيرا المدرسة الحديثة في التنظيم وظهرت هذه المدرسة كنتيجة للنقد الذي وجه لكل من النظريات التقليدية الكلاسيكية ( العلمية ) ، والعلاقات الإنسانية ، وكانت تهدف إلى إيجاد نظرية تنحى منحى متوسطا بين المدرسة العلمية والعلاقات الإنسانية ، ومن أهم نظريات هذه المدرسة: نظرية التوازن الوظيفي، والنظرية السلوكية التحليلية. تدعو نظرية التوازن الوظيفي إلى محاولة تحقيق التوازن بين مصلحة الأفراد والمصلحة الخاصة بالمنظمة ، فهي تهتم بالعمل والعاملين في آن واحد ، ويعتبر شستر برنارد ، وهربرت سيمون في مقدمة رواد هذه المدرسة. أما النظرية السلوكية التحليلية فإنها قامت على نقد الاتجاه المتطرف في التركيز على الناحية الإنسانية للأفراد العاملين ، ونادت بعد المبالغة في ذلك ، ومن ثم فهي تهتم بالجانب العملي في الوقت الذي تهتم فيه أيضا بمراعاة الجوانب الإنسانية ، وكانت نتائج التجارب التي قام بها ليكرت والتي أكدت عدم وجود علاقة طردية بين ارتفاع الروح المعنوية وزيادة الإنتاج عاملا فاعلا في ظهور تلك النظرية.
وظائف الإدارة :-
الوظيفة الأولى: التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية، وغالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي: ماذا نريد أن نفعل؟ أين نحن من ذلك الهدف الآن؟ ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟ ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟. ومن خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال تحديد الموارد المطلوبة، فمثلا تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين، تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي)، تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب. وأنواع التخطيط تختلف حسب الهدف منه أو اتساعه تنقسم إلى، التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة، والتخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى، والتخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.
خطوات إعداد الخطط التنفيذية:
الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.
صياغة الاهداف والتخطيط :-
هو التفكير المنظم الذي يسبق عملية التنفيذ من خلال استقراء الماضي ودراسة الحاضر والتنبؤ بالمستقبل لإعداد القرارات المطلوبة لتحقيق الاهداف بالوسائل الممكنة و الفعالة.
عناصر الخطة:-
الهدف هو النتيجة المراد تحقيقها. وعليه فان الاهداف الفعالة يجب ان تصاغ بصورة تحقق التالي:
يمكن قياسها بصورة كمية او نوعية
واضحة ومحددة
واقعية يمكن تحقيقها
مرتبطة مباشرة بتحقيق النتائج
ذات اطار زمني محدد
SMART""
لماذا يهتم المشلرف بالتخطيط ؟
يشكل التفكير المنظم لما يجب ان يكون عليه مستقبل العمل
تعتبر الخطة المعيار الأمثل للرقابة بعد التنفيذ
يؤكد على فرص استغلال الموارد التنظيمية وتخفيض التكاليف
يقلل من فرص الجهود المتداخلة فيما غير حاجة
العمل وفق منظومة زمنية محددة لإنجاز العمل.
الوظيفة الثانية: التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات. التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات. وهنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم: 1- تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية, 2- تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية. 3- تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة. 4- تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
خطوات عملية التنظيم
تحديد اهداف المؤسسة.
تحديد الأنشطة الضرورية لتحقيق أهداف وسياسات المؤسسة.
تجميع الأنشطة المتشابهة في وحدات تنظيمية متشابهة.
تجميع الوحدات الإدارية المرتبطة مع بعض في وحدة رئاسية "وحدة إدارية عليا"
ربط هذه الوحدات الادارية بعضها أفقيا وراسيا من خلال توزيع علاقات المسؤولية و السلطة في التنظيم
رسم الهيكل التنظيمي الذي يوضح الوحدات التنظيمية والارتباطات بينها.
اعداد النشاطات الرئيسة لكل وحدة ادارية.
إعداد الوصف الوظيفي لكل وظيفة من وظائف الهيكل الوظيفي للتنظيم.
الوظيفة الثالثة: التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة، هذه الموارد البشرية التي حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف هي أهم مواردها. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة. يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.
الوظيفة الرابعة: التوجيه: بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم. وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته. إن أساس التوجيهات للمرؤوسين تتركز حول نمط القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في القرارات وبكيفية توجيه المرؤوسين مثل: مدى خطورة الحالة، النمط القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، يجب علي القائد موجه للآخرين، معرفة جميع الحقائق عن الحالة المعينة، والتفكير في الأثر الناجم عن القرارك على المهمة المعينة، والأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذ للقرار، بالإضافة الي التأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي يجب اتخاذه. الي جانب ذلك يجب علي المدير أو القائد الموجه لمرؤوسيه القيام بتفويض المهام الأولية لجميع العاملين، وجعل الأوامر واضحة ومختصرة، ثم متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
الوظيفة الخامسة: الرقابة: التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها. في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
التوجيه والمتابعة والرقابة والتقويم :-
التوجيه عنصر هام من عناصر العملية الإدارية. وفيه يقوم المشرف بإصدار التعليمات و اعطاء التوجيهات واسداء النصح والتدريب والدعم إلى المرؤوسين لاداء العمل بكيفية تضمن تحقيق الانجاز المطلوب".
ولنجاح عملية التوجيه فإنه يتوجب على المشرف التالي :
المعرفة بالناس
المعرفة الفنية بالعمل
الخبرة في العمل
المتابعة والرقابة في العملية الإدارية( العملية الاشرافية) عمليتان تتفردان عن بعضمها البعض ولكنهما متكاملتين وتعني المتابعة " تأكد المشرف من أن تنفيذ العمل قد تم طبقاً لما خطط له ، وبالتالي تتطلب المتابعة التالي:
تحديد النشاطات التي تتطلب المتابعة.
جمع البيانات والمعلومات بصورة منتظمة عن مستوى تنفيذ النشاطات.
تسجيل وتوثيق المعلومات عن مستوى تنفيذ النشاطات.
تقديم النتائج (المقارنات والمقاربات) المستخلصة من هذه المعلومات لجهات الاختصاص.
الرقابة عند المشرف يجب ان تتاسس على التالي:
لابد من وجود التقويم:-
عبارة عن عملية اكتشاف الأسباب الحقيقية للانحراف وتصحيحها بما يتناسب مع هذه الأهداف ومتابعة الإجراءات التصحيحية، بحيث لا تتكرر الانحرافات والأخطاء.
أما عناصر الرقابة والتقويم:-
1- تحديد المعيار الذي نقيس عليه والذي غالباً ما تكون الخطة الموضوعة وحسب الهدف المراد تحقيقه.
2- قياس النتائج التي تم الحصول عليها.
3- مقارنة النتائج بالمعايير.
4- الكشف عن الأخطاء والانحرافات.
5- البحث عن أسباب الخطأ أو اكتشافها.
6- اتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة.
7- المتابعة بحيث لا يتكرر الخطأ.
عملية اتخاذ القرارات: بما أن العملية الإدارية عبارة عن مجموعة قرارات فتعتبر عملية اتخاذ القرارات في الإدارة من أعقد العمليات وأسهلها في الوقت نفسه. وتختلف أساليب اتخاذ القرار باختلاف دوافعها بين مركزية أو لامركزية كما أنه قد يكون القرار تنازلياً بمعنى أنه يأتي من المستويات العليا إلى الدنيا وقد يكون تصاعدياً بمعنى أنه ينبع من المستويات الأدنى فالأعلى. ويوضح الهيكل التنظيمي من يرفع تقاريره لمن ولكن لا يحدد أين تطبق القرارات. وعليه كلما ارتفعنا في هيكل المنظمة وجدنا أن أغلبية القرارات تتخذ هناك كلما تأكد لنا أن عملية اتخاذ القرارات ذات صبغة مركزية ولكن إذا وجدنا أن أغلبية القرارات تتخذ في الجزء الأدنى من السلم الإداري فأننا نقول أن العملية لا مركزية. ليس هناك طريقة مثالية لصنع القرارات بسبب حالة عدم التأكد ولكن هناك نوعان من القرارات هما: أ) قرارات مبرمجة : وهي متكررة ويمكن أن توضع لها لوائح وقوانين فهي قرارات روتينية ولاتحتاج لتفكير أو تحليل. ب) قرارات غير قابله للبرمجه:وهي قرارات وحيدة ومتداخلة وتتطلب التحليل والعديد من الإجراءات قبل صنعها. النظريات المتعلقة بصنع القرار تتمثل في الأسلوب التحليلي أو المنطقي:- حيث أنه لا يكفي أن يكون صانع القرار ذكياً وبارعاً في صنع القرار ولكن يجب أن يكون أيضاً عقلانياً ومنطقياً يلم بالمحيط الداخلي والخارجي ويحدد البدائل وترتيبها حسب الأهمية واختيار الأفضل منها. الأسلوب البديهي:- حيث يعتمد صانع القرار على العادات والتقاليد والخبرات السابقة ويعاب عليها أنها لا تسخدم الأساليب الحديثة. الأسلوب الحضاري –السلوكي:- حيث يضع متخذي القرارات نصب أعينهم المؤثرات الاجتماعية. ومراحل اتخاذ القرار تتمثل في:
1) التعرف على المشكلة وتحديدها، فالمشكلة الإدارية : عبارة عن موقف يواجه المسئول الأداري أثناء قيامه بإتمام الأعمال بواسطة الأفراد العاملين معه. والهدف من هذه المرحلة أن يكون صاحب القرار ملماً بجميع جوانب المشكلة وللتعرف على الوقت المتاح لعملية اتخاذ القرار بحيث يصدر القرار في الوقت المناسب وقبل فوات الأوان.
2)تشخيص المشكلة : وتعني دراسة المشكلة والظروف المحيطة بها وجمع المعلومات والبيانات عنها.
3) بحث البدائل المتاحة وتحليلها: في هذه المرحلة يجب أن تظهر قدرات المدير الإبداعية في إيجاد حلول عديدة وجديدة وسهلة التنفيذ ويتم من خلال مناقشة المتخصصين. كما يجب أن يأخذ المدير في اعتباره ماذا سيحدث لوحدث كذا...حتي تكون الحلول المقترحة موضوعية.
4)تحليل مزايا وعيوب كل بديل: يعني التعرف على مدى القدرة على حل المشكلة، وتضييق البدائل المتاحة الذي يعني حصر هذه البدائل المتاحة إلى أقل عدد ممكن .
5)تقييم البدائل والاختيار من بينها: حيث يتم ترتيب الاختيارات ومن ثم اختيار البديل الأكثر ملائمة مع الظروف المحيطة.
6)تنفيذ القرار ومتابعته: حيث أن تطبيق القرار ما هو إلا حصيلة تفاعل وتفهم الطرف الأخر الذي عليه تنفيذه ولذلك يجب أن يعرف بالعوامل التي أخذت في الأعتبار للوصول إلى هذا القرار.
الإدارة الإستراتيجية: تعنى تصور الرؤى المستقبلية للمنظمة، ورسم رسالتها وتحديد غاياتها على المدى البعيد ، وتحديد أبعاد العلاقات المتوقعة بينها وبين بيئتها بما يسهم فى بيان الفرص والمخاطر المحيطة بها ، ونقاط القوة والضعف المميزة لها ، وذلك بهدف اتخاذ القرارات الإستراتيجية المؤثرة على المدى البعيد ومراجعتها وتقويمها. أي العملية الخاصة بإدارة مهنة التنظيم من حيث تحديد رسالة المنظمة وغاياتها وإدارة علاقاتها التنظيمية والبيئة ، خاصة مع الأطراف المؤثرة والمتأثرة بنشاط المنظمة Stakeholders، والمقومات الأساسية التى تواجهها فى بيئتها الداخلية والخارجية ) ومن ثم فالإدارة الإستراتيجية تهتم بصورة جوهرية بتصرفات وممارسات الإدارة العليا والتى يمكن ترجمتها فى صورة عملية متتابعة ممارسة عملية الإدارة الإستراتيجية للإدارة العليا. أما التفكير الإستراتيجي فيشير إلى توافر القدرات والمهارات الضرورية لقيام الفرد بالتصرفات الإستراتيجية وممارسة مهام الإدارة الإستراتيجية بحيث يمد صاحبه بالقدرة على فحص وتحليل عناصر البيئة المختلفة ، والقيام بإجراء التنبؤات المستقبلية الدقيقة ، مع إمكانية صياغة الإستراتيجيات واتخاذ القرارات المتكيفة فى ظروف التطبيق والقدرة على كسب معظم المواقف التنافسية ، بالإضافة الى إدراك الأبعاد الحرجة والمحورية فى حياة المنظمة والاستفادة من مواردها النادرة.
ويشير توماس Thomas إلى الإستراتيجية على أنها : (الأنشطة والخطط التى تقرها المنظمة على المدى البعيد بما يضمن إلتقاء أهداف المنظمة مع رسالتها ، وإلتقاء رسالة المنظمة مع البيئة المحيطة بها بطريقة فعالة وذات كفاءة عالية فى نفس الوقت)، وبناء على ما سبق يقرر أن الإدارة الإستراتيجية تمثل العملية المستخدمة لتطوير وتنقية وتطبيق القرارات بما يحقق النتائج المرجوة. أما تومبسون Thompson واستركلاند Stricland فيعرفا الإدارة الإستراتيجية بأنها : (رسم الاتجاه المستقبلى للمنظمة وبيان غاياتها على المدى البعيد ، واختبار النمط الإستراتيجى الملائم لتحقيق ذلك فى ضوء العوامل والمتغيرات البيئية داخلياً وخارجياً ثم تنفيذ الإستراتيجية وتقويمها). أما أنسوف Ansoff الذى يعد أحد رواد الفكر الإدارى وأشهر الكتاب فى مجال الإدارة الإستراتيجية فيعرف الإستراتيجية فى مجال منظمات الأعمال على أنها :( تصور المنظمة عن العلاقة المتوقعة بينها وبين بيئتها بحيث يوضح هذا التصور نوع العمليات التى يجب القيام بها على المدى البعيد ، والمدى الذى يجب أن تذهب إليه المنظمة والغايات التى يجب أن تحققها ). فى حين يعرف شاندلر Chandler الإستراتيجية على أنها : ( تحديد المنظمة لأغراضها وأهدافها الرئيسة وغاياتها على المدى البعيد وتبنى أدوار عمل معينه ، وتحديد وتخصيص الموارد المطلوبة لتحقيق هذه الأغراض والغايات ).
الكفاءة والفعالية وعلاقـتهما بالإستراتيجية: على الرغم من ارتباط مفهومى الكفاءة والفعالية ، إلا أن هناك فروقاً هامة بينهما، فالمنظمات يمكن أن تكون فعالة ولكنها غير كفء ، كما يمكن أن تتمتع بقدر كبير من الكفاءة فى حين تكون غير فعالة. تشير الكفاءة Efficiency الى : الطريقة الاقتصادية التى يتم بها إنجاز العمليات المتعلقة بالأهداف وعادة ما يعبر عنها من خلال النسبة بين المخرجات / المدخلات. بينما تشير الفعالية Effectiveness الى : قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها، بحيث يتم الاهتمام برعاية مصالح كافة الأطراف ذات العلاقة بالمنظمة ( مثل الملاك ، العاملين ، الإدارة ، المتعاملين ، الموردين... وغيرهم ) بحيث توضع الأهداف الصحيحة والمناسبة لتحقيق وإشباع حاجات كل منهم.
ولقد فرق W. Riddin بين الكفء والفعال على النحو التالى :
الفعــــال الكــــفء
- يفكر ويعمل الأشياء الصحيحة. - يعمل الأشياء بطريقة صحيحة.
- يبتكر بدائل خلاقة لحل المشاكل - يحل المشاكل التى تعترض طريقة
- يستخدم الموارد المتاحة بأقصى مثالية. - يحافظ على الموارد والأدوات.
- يحصل على النتائج. - يتبع النظام والمنهج الموضوع.
- يعمل على زيادة الأرباح. - يعمل على تقليل التكاليف.
ولهذا يبنى مفهوم الفعالية أساسـاً على فعل الأشياء الصحيحة Do Right Things تلك التى تبنى على أهداف واضحة ، وموضوعية ، وعادلة ، بينما تشـــير الكفاءة الى فعل الأشــياء بطريقة صحيحة Do Things Right أى تهتم بالطريقة التى يتم الاستعانة بها لتحقيق الأهداف.
وفي إطار التقدم الاجتماعي والاقتصادي والتقني المتسارع يتطلب العمل بالمؤسسات والأجهزة الحكومية تنظيما إداريا تحدد فيه الأدوار والصلاحيات التنظيمية بصورة تمكنها من تنفيذ أعمالها وتحقيق أهدافها. وتنظر المؤسسات والأجهزة الحكومية لهذه الأدوار التنظيمية على مختلف مستوياتها بقدر من الاهتمام حيث أن كل دور تنظيمي ( مستوى تنظيمي) يقوم بمهام تنظيمية لا تقل درجة أهميتها النسبية لكل التنظيم عن مهام الأدوار التنظيمية الأخرى. الأشراف هو أحد تلك الأدوار التنظيمية التي ينظر لها في إطار المعطيات والمتغيرات التنظيمية الماثلة على انه يلعب دورا محوريا في إنفاذ الأعمال وتحقيق الأهداف.
أساليب الإشراف الأداري
مفهوم أساليب الإشراف الأداري :-
الأسلوب يقال للسَّطْر من النخيل: أُسْلوبٌ، وكلُّ طريقٍ ممتدٍّ فهو أُسلوبٌ، قال: والأُسْلوبُ الطريق، والوجهُ، والـمَذْهَبُ؛ يقال: أَنتم في أُسْلُوبِ سُوءٍ، ويُجمَعُ أَسالِـيبَ. والأُسْلُوبُ الطريقُ تأْخذ فيه، والأُسْلوبُ، بالضم: الفَنُّ؛ يقال: أَخَذ فلانٌ في أَسالِـيبَ من القول أَي أَفانِـينَ منه. الإشراف :أشرفت الشيء : علوته ، وأشرفت عليه : اطلعت عليه من فوق ، والإشراف : الحرص والشفقة. تعريف أساليب الإشراف الأداري :
أساليب الإشراف الأداري هي النشاطات الإشرافية الفردية والجماعية ، العلمية والعملية التي تستخدم من أجل تقويم المحتوى والأداء ، وتحقيق النمو العلمي والمهني ، وتحسين بيئة العمل الأداري، وتحقيق الأهداف الخاصة بالمؤسسة أو المنظمة. "الإشراف هو دور تنظيمي تقع عليه مسئولية قيادة وتوجيه و إرشاد المرؤوسين لتحقيق أهداف المؤسسة" وبالتالي فعمل المشرف يتركز علي الدور التنظيمي، واتجاهات ومهارات القيادة والقدوة والتأثير، مهارات التوجيه والإرشاد وتدريب المرؤوسين، بالأضافة الي قدرات التنفيذ (إسناد المهام ومتابعة تنفيذها).
وتهتم أي أدارة ناجحة بالأشراف الأداري للآتي:
• اختلاف الثقافات والموروثان الاجتماعية لدي المرؤوسين على خطوط الإنتاج أو تقديم الخدمات مما يتطلب وجود دور تنظيمي يعالج مجالات الاختلاف والتعارض بين هذه الثقافات لتحقيق أهداف العمل المقصودة.
• إيجاد الربط التنظيمي بين واضعي السياسات ومتخذي القرارات ومنفذي تلك السياسات والقرارات.
• تسهيل انسياب المعلومات وتوضيح القرارات (الإرشادات والتوجيهات وتكليفات العمل) من الإدارة العليا إلى العاملين على خطوط الإنتاج وتقديم الخدمات.
• التحقق من أن الأعمال والنشاطات التنظيمية تنفذ وفق خطة العمل، متابعة وتصحيح الانحرافات أو المفارقات في تنفيذها، وتقييم مردود أو اثر تنفيذ تلك الأعمال أو النشاطات على العملاء وسمعة ونمو المؤسسة.
• تجويد عمل المرؤوسين على مستوى تنفيذ الأعمال والنشاطات المؤسسية يتطلب جهازا إداريا يعنى بتدريبهم وتأهيلهم للقيام بأعمالهم بمستوى يتوافق مع معايير الأداء المؤسسي المرغوبة.
• وبحكم وضع المشرفين في الهيكل التنظيمي وارتباطهم المباشر بعمليات تنفيذ العمل اليومي بالمؤسسة فانهم يمثلون المستوي التنظيمي الذي يملك المعلومات الحقيقية عن طبيعة الإشكاليات التي تقابل العمل ومن ثم اكثر هذه المستويات قدرة على تحديد نوعية القرارات التي تعالجها.
مهام وواجبات الإشراف
تتلخص مهام وواجبات الأشراف في الآتي:
• تخطيط وتنظيم العمل على مستوى الوحدة الإدارية المعنية.
• المشاركة في تحديد نوعية وعدد العاملين الذين تحتاجهم متطلبات العمل بالوحدة الإدارية المعنية.
• المشاركة في اختيار وتعيين العاملين بالوحدة الإدارية.
• إسناد المهام الوظيفية للمرؤوسين وفق مبدأ الجدارة (الشخص المناسب للعمل المناسب).
• توصيل و توضيح معلومات وإرشادات وتوجيهات وتوقعات القيادة العليا للمؤسسة إلي العاملين من ناحية، ورفع اهتمامات ومقترحات ومشكلات العاملين إلى الإدارة العليا من ناحية أخري.
• تدريب المرؤوسين.
• حل مشكلات العمل والعاملين.
• تنمية روح الجماعة وتزكية مقومات واسس العلاقات الإنسانية الطيبة بين العاملين.
• كتابة تقارير العمل وتقويم أداء الموظفين ورفعها للإدارة العليا للمؤسسة.
• حفظ النظام (ضبط حضور وانصراف العاملين).
• التوصية بالإجازات السنوية والعرضية والخاصة.
ولكي يتحصل المشرف علي النتائج التي يتوقعها من مرءوسيه عليه الآتي:
• توضيح خطط وبرامج المؤسسة للعاملين.
• تحديد العمل المطلوب من الأفراد في ضوء تلك الخطط والبرامج.
• تحديد الكيفية التي يتوجب أن يتم بها إنجاز العمل.
• تحديد الإطار الزمني لإنجاز العمل.
كما انه يتوجب على المشرف أن تكون لديه :
• المعرفة الفنية بالعمل الذي تؤديه وحدته الإدارية بحيث يمثل المرجع الفني لتساؤلات واستفسارات العاملين وحل بعض المشاكل الفنية المرتبطة بالعمل.
• المعرفة بالذين يعملون معه ( فهم الجوانب الثقافية والإنسانية والاجتماعية لمرءوسيه) حيث يتسنى لهم من توظيف طاقاتهم ومعارفهم بالصورة التي تحقق مزيدا من النتائج في العمل.
• الخبرة العملية في الوظيفة بحيث تمكنه من التعامل مع متطلبات و إشكاليات العمل بصورة تصطحب معها الجانب العملي في التعامل مع واقع العمل الإداري بالمؤسسة.
وضع المشرف في التنظيم الإداري
إن الوضع التنظيمي للمشرف يشكل مجموعة ضغوط على شاغلي تلك الوظائف:
• المشرف عضو في مجموعتين: الإدارة والعاملين
• العلاقة بين هاتين المجموعتين يشوبها كثير من الحذر (هنالك جفوة مفتعلة إن لم تكن حقيقية بينهما).
• هذا يتطلب المرونة العالية في التعامل مع المجموعتين دون الإخلال بالتوازن بين توقعاتهما ومتطلباتهما.
• الكياسة والحذق في التعامل معهما مبدأ يتوجب على المشرف أن يعض عليه بالنواجذ من ناحية، وممارسة يتوجب عليه الاستمساك بها كقارب نجاة.
• الشفافية (تمليك المعلومات ذات العلاقة بتوقعات و تطورات وإشكاليات العمل للإدارة والعاملين، الصدق والوضوح في الممارسة) تمثل صمام الأمان لفعالية الأداء الوظيفي للمشرف.
صفات المشرف الفعال
إن تناول صفات المشرف الفعال من خلال الصفات الشخصية لا يمكن التعامل معها بصورة موضوعية في حالة ربطها بتحقيق النتائج. عليه فان هذه الصفات تتجسد في الآتي:
• الخيال
• حب الآخرين
• الواقعية
• القدرة على التحليل
• القدرة على اتخاذ القرار
• القدرة على تحقيق الأهداف
المهارات الإدارية
تتمثل المهارات الأدارية في تلك المهارات اللازمة لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية، ومن أهم هذه المهارات، مهارة بناء وقيادة فريق العمل، التواصل والاتصال الفعال، التفاوض، التفويض، حل المشكلات وأتخاذ القرارات، وغيرها من المهارات الأخري. مهارة بناء وقيادة فرق العمل
مفهوم فريق العمل: مفهوم فريق العمل الفريق هو مجموعة من الأفراد يعملون مع بعضهم لأجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة ، والبعض يعرف الفريق على أنه ”مجموعة من الأفراد يتميزون بوجود مهارات متكاملة فيما بينهم ، وأفراد الفريق يجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد ، بالإضافة إلى وجود مدخل مشترك للعمل فيما بينهم ". فرق العمل هي جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف أو مهمة محددة تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق. يعتبر أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق الأهداف التي بني على أساسها الفريق ، كما أن هناك قدر كبير من التمكين للفريق في اتخاذ القرارات ، والفريق في النهاية هو وسيلة لتمكين الأفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة.
مفهوم بناء فريق العمل: مفهوم بناء فريق العمل تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها : - خليط من التغذية العكسية ومدخل الاستشارات الإجرائية الذي يهدف إلى تحسين فاعلية عمل الجماعة الإنتاجي والسلوكي من خلال التركيز على أساليب وإجراءات العمل والعلاقات الشخصية. سلسلة من النشاطات المصممة بهدف تحسين أداء الأفراد. طريقة للتأثير الإيجابي في العلاقات بين الأفراد بهدف رفع أداؤهم نحو الأفضل . حدث مخطط له بعناية لمجموعة من الأفراد الذين يرتبطون معاً بنوع من الأهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق والأساليب التي يتم بها أداء العمل. المنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين الأعضاء لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق أهداف محددة. أهداف بناء فريق العمل: أهداف بناء فريق العمل تتركز أهداف بناء فرق العمل علي التالي : بناء روح الثقة والتعاون بين الأفراد. تنمية مهارات الأفراد، وزيادة مداركهم. تنمية مهارات المديرين في تحسين العلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين. تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين الأفراد والمجموعات. توفير الاتصال المفتوح بين الإدارات وبما يؤدي إلى مزيد من الشفافية والوضوح في مواجهة القضايا والمشكلات. إعطاء مزيد من الوقت للرؤساء للتركيز في مجالات التخطيط ووضع الأهداف. زيادة تدفق المعلومات بين الإدارات. الاستخدام الأمثل للموارد والإمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة الأداء. تهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات. مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل: مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل هناك عدداً من الأعراض والمشكلات التي توحي بوجود حاجة ملحة للأخذ بمنهجية فرق العمل، ويمكن ذكر أهم المؤشرات التي تفرض على الإدارة تبني منهجية فرق العمل على النحو التالي: وجود مهام ذات طبيعة خاصة تستدعي وجود فريق بخبرات متعددة. قصور في تحقيق المهام المطلوبة. وجود مشكلات يعجز الفرد الواحد أو التنظيم الإداري عن حلها. احتياج المنظمة إلى أفكار جديدة . وجود مشكلات في السلوك التنظيمي. عدم مشاركة المعلومات مع الآخرين . ضعف الولاء والالتزام، وظهور بوادر اللامبالاة بين الأفراد. عدم فاعلية الاجتماعات وضعف روح المبادرة والإبداع. ازدياد الشكاوى والتذمر بين العاملين، مع التركيز على الأهداف الجزئية والفردية. فوائد بناء فرق العمل: فوائد بناء فرق العمل هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب على الأخذ بمنهجية فرق العمل منها : خلق بيئة عالية التحفيز ومناخ مناسب للعمل. إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالات الغياب والإهمال والكسل. تشجيع المبادرات، وتقديم الاقتراحات، مما يؤدي إلى تحفيز القدرات الإبداعية والمواهب الذاتية لدى الأفراد. تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي. التفويض الفعال من قبل الرؤساء. توقع المشكلات قبل حدوثها، وتقديم حلول لها. زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء . زيادة فرص تبادل المعلومات المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية. خصائص فرق العمل الفعالة: خصائص فرق العمل الفعالة يمكننا القول بفعالية الفريق إذا تميز بما يلي : المشاركة: أي مدى اهتمام أعضاء الفريق بالمساهمة في أنشطة الفريق بصورة فعالة. التعاون: وهو مدى توفر الرغبة لدى أعضاء الفريق للعمل الجماعي للوصول إلى النتائج. المرونة: وهي درجة تقبل كل عضو في الفريق لآراء الآخرين، والتنازل عن المواقف الثابتة لصالح الفريق. الحساسية: وهي درجة ميل أعضاء الفريق لعدم الإساءة لمشاعر بعضهم بعضاً، ومدى رغبتهم لتكوين جو نفسي مريح. تحمل المخاطر: وهو مدى استعداد أعضاء الفريق لمواجهة المواقف الصعبة التي تواجههم. الالتزام: وهو مدى شعور الفرد للعمل بإخلاص لتحقيق أهداف الفريق. الانفتاح: وهو مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم معلومات للآخرين عن التخطيط وحل المشكلات. منهجية بناء فرق العمل: منهجية بناء فرق العمل ويمكن إيضاح المنهجية الصحيحة لبناء فريق العمل على النحو التالي: تحديد الحاجة لتكوين فريق عمل. تعيين قائد للفريق. توضيح المهمة، والتوقعات. تشكيل الفريق. المشاركة في صياغة الرؤية والأهداف. تصميم خطوات العمل ووضع معايير الأداء. توزيع المهام وتحديد الأدوار. الأداء الفعّال للأعمال والمهام وفقاً للأدوار المحددة. بلوغ الأهداف وإنهاء عمل الفريق. القيادة وبناء فرق العمل: القيادة وبناء فرق العمل القائد الناجح هو الذي يستطيع بث روح التعاون وقيادة العاملين للعمل بروح الفريق الواحد وعليه أن يدرك المفاهيم التالية: فهم الطبيعة البشرية، والاختلاف بين الأفراد وتنوع احتياجاتهم ورغباتهم . حاجة الأفراد إلى أعمال يقومون بها ويؤدونها معاً وهو السبب في تشكيل الفريق . حاجة الأفراد إلى العمل مع بعضهم البعض كفريق لا تتأتى سوى بأن يتم تحفيزهم وخلق التماسك والترابط بينهم. الأفراد يحبون كلمات المديح والثناء . تبسيط الأعمال لعدم قدرة الأفراد على التعامل مع العديد من الحقائق والأمور في آن واحد . يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات . الناس لا تثق بالقائد إذا كانت أقواله لا تتطابق مع أفعاله .
إدارة الوقــــــت والتفـــويض
تعتبر مهارات إدارة الوقت وتفويض السلطات من أهم المهارات الأدارية في مواقع العمل مرتكزان أساسين في تفعيل حركة المشرفين في تحقيق أهدافهم على مستوى مسؤولياتهم وبلوغ النتائج الكلية على مستوى المؤسسات.
تعريف الوقت :
الوقت يمثل الحياة، وهو قدر من الانجاز يتحقق في فترة زمنية محددة، ومورد هام من موارد أي منظمة أومؤسسة أو أدارة في اي مستوي من المستويات، ولذلك فالوقت شيء لا يعوض، ويمثل الوقت نمط من السلوك البشري المتحضر.
أهمية الوقت
يمثل الوقت بوصلة ذكية في توزيع جهدنا ونشاطاتنا، ينظم الوقت أسلوب حياتنا و تعاملنا مع الآخرين، واستثمار الوقت مقياس لسلامة مستوى الأداء والسلوك الوظيفي، كما أن الوقت يتداخل في كل نشاطات العمل الإداري، والوقت ذا سعر لا يقيم خاصة عندما ذلك مرتبط بفرص وسوا نح تتاح في إطار زمني محدود.
خصائص الوقت :-
الوقت قيمة حضارية، نادرة، وشيء ندركه ولكننا لا نحس انسيابه من حولنا، وهو اغلي من المال، وكل فرد في المجتمع يتمتع بوقت متساو مع الآخرين (اليوم 24 ساعة لكل فرد)، وما فاتنا من وقت لا يمكن استرجاعه.
مفهوم إدارة الوقت :-
لا نستطيع أن نسيطر على الوقت ولكننا نستطيع أن نتحكم في سلوكياتنا حيال الاستفادة القصوى من الوقت، اي التحكم السليم في جزئيات الوقت المتاح لانجاز مهام وفق تخطيط مسبق، وإن إدارة الوقت بصورة تحقق أهداف العمل هو انعكاس لحسن إدارة ذات القيادات الإدارية. وعلى الرغم من أن حسن إدارة الوقت مسئولية جميع الموظفين إلا أن المسئولية الكبرى نحو استثمار وقت المؤسسة فيما يفيد تحقيق أهدافها يقع على القيادات الإدارية بالمؤسسة.
استراتيجيات إدارة الوقت :-
- التخطيط وتحديد الأولويات
- صياغة الأهداف
- تطوير خطط وبرامج العمل
- تحديد الأولويات.
مهارات التفويض :-
يعرف التفويض كأحد مقومات نظام اللامركزية في اتخاذ القرار على أنه:"منح درجات متفاوتة من سلطات وصلاحيات اتخاذ القرار لأحد المرءوسين للقيام بعمل معين على أن يتحمل المفوض التبعات المترتبة على ذلك."التفويض في مضمونه الحقيقي تكامل (في إطار التدريب والإعداد والتعزيز) بين المفوض والمفوض إليه.
أغراض التفويض
- توفير وقت المدير وتوظيفه لمعالجة الأعباء الوظيفية الملحة.
- تخلص المديرين من النمط الروتيني في معالجة بعض الأعباء الوظيفية .
- التفويض أسلوب تدريبي فعال يكسب المرءوسين قدرات ومهارات قيادية يحتاجونها في مستقبل مسارهم الوظيفي.
- التفويض يزكي ويشجع سلوكيات المبادرة وسط المرءوسين.
- مشاركة الموظفين في المستويات التنظيمية الدنيا في عمليات اتخاذ القرار يزيد من حماسهم والتزامهم وولائهم لأهداف وسياسات و خطط وبرامج المؤسسة.
- يؤسس التفويض لتوطين ثقافة ديمقراطية الممارسة الإدارية ومبدأ الشفافية الإدارية من منظور عملي وتطبيقي وتعليمي.
- إعداد قادة المستقبل في العمل الإداري.
- اكتشاف وتبيان طبيعة ومستوى القدرات الكامنة لدى العاملين
مستويات التفويض :-
هنالك خمسة مستويات من التفويض تبدأ بأقل قدر من التفويض وتتدرج إلى أعلا كما يوضحها الشكل أدناه، بين متدنية وعالية. هذا التباين بين اساليب التفويض يفرض واقعا اداريا مختلفا ينسحب اثره الايجابي والسلبي على مستويات الاداء والرضا الوظيفي للعاملين بالمؤسسات والاجهزة الحكومية. وقد يبدو كنوع من التدرج في اسناد الوظائف لكنه في بعض الاحيان يقود الى الشعور وسط العاملين بان القيادات الادارية لاتود اشراكهم بل ترغب كثيرا بالانفراد باتخاذ القرار.
معوقات التفويض الفعال :-
المرءوس
- ضمور الثقة في القدرة الذاتية للفرد.
- ضعف ثقة المرءوس في الرئيس.
- ضعف تدريب الافراد وتهيئتهم النفسية للقيام بمهام التفويض
- الخوف من تبعات اتخاذ القرارات.
- الاحساس بأن التفويض ما هو إلا وسيلة لكشف نقاط الضعف في العاملين.
الرئيس :
- الاعتقاد الخاطيء " إذا اردت أن تتقن عملا فقم به بنفسك".
- تخوف الرؤساء من عمليات سحب البساط .
- ضعف ثقة الرؤساء في المرءوسين.
- الخوف من ركوب المخاطر ذات العلاقة بالاعتماد على الآخرين.
- غموض الدور التنظيمي للمديرين والقادة الاداريين.
التنظيم الاداري :
- عدم وجود رؤية وسياسة واضحة للمؤسسة.
- غموض الأدوار التنظيمية
- عدم وجود وصف للوظائف.
- ضعف اهتمام القيادات بمشاركة العاملين في اتخاذ القرار.
- ضعف التخطيط.
بيئة العمل :
- النظام الثقافي الاجتماعي القبلي و العشائري (الأبوية ( .
- قناعة بعض الثقافات الاجتماعية بمركزية السلطة.
- النظرة إلى المشاركة في اتخاذ القرار على أنها بادرة للانفلات والفوضى ومسابقة في شعبية القيادات الإدارية.
المراجع
• أحمد الخطيب وآخرون، تقويم مدى فعالية برنامج الإدارة العليا للقيادات التربوية في وزارة التربية والتعليم، المركز الوطني لتنمية الكفاءات البشرية، سلسلة منشورات المركز (62)، عمان، الأردن، 1998م.
• د.أسامة بن حسن عارف، أستاذ مراقبة الجودة المساعد، قسم الإحصاء –كلية العلومن، http://www.kau.edu.sa/tqm/osama04.html
• د. روجر فريس، فكر كما يفكر المدراء، مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع، الطبعة الأولي 2002م .
• علي السلمي ، سياسات واستراتيجيات الإدارة في الـدول الناميـة، القاهـرة: مكتبة غريب، 1984م.
• كاثلين ألين وبيتر إيكونومي -بتصرّف- إطلاق الإستراتيجية من الطموح إلى الواقع، تحليل سوتwww.ebdaa.ws/mainart.jsp?ArtID=1544
• محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي، "تطوير وتنمية الجهاز الإداري والحكومي المختص بالتعاون" ، وزارة التجارة الخارجية (الأمانة العامة للتعاون) ، ورقة عمل مقدمة الي مؤتمر مديري إدارات التعاون بالولايات ، الخرطوم ، 7 - 8 أبريل 2007
• محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي، الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي - المركز السوداني الهولندي للتدريب، مدراء التعليم بالولايات، الخرطوم، ديسمبر 2008 – مارس 2009.
• محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي، مهارات القيادة الإدارية - المركز السوداني الهولندي للتدريب، مدراء التعليم بالولايات، الخرطوم، ديسمبر 2008 – مارس 2009
• محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي، الادارة والتخطيط وإدارة الضغوط المهنية - المركز السوداني الهولندي للتدريب، مدراء التعليم بالولايات، الخرطوم، ديسمبر 2008 – مارس 2009
• محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي، منظمات المجتمع المدني النشأة الآليات وأدوات العمل وتحقيق الأهداف، مقدمة الي المشاركين في البرنامج التدريبي "تأهيل القيادات والمنظمات الغير حكومية على الإدارة الديمقراطية ومهارات التحالف والتغيير" جمهورية اليمن، مدينة تعز، قاعة التدريب – ملتقي المرأة للبحوث والتدريب، 4 مايو الي 12 مايو 2009
• محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي، الكفايات الإدارية المميزة للقيادات التعليمية، وزارة التعليم الإتحادية، إدارة التدريب والتأهيل التربوي، الخرطوم 15 – 16 يوليو 2009
• محمد الفاتح عبد الوهاب العتيبي، التكامل بين التدريب التعاونية وتعليم الكبار وأثره علي التنمية البشرية – إدارة محو الامية وتعليم الكبار، الخرطوم 1986م
• محمد عبد الفتاح ياغي، التدريب الإداري بين النظرية والتطبيق، عمان: دار الزهران، 1993م.
• مرسي محمد منير، الإصلاح والتجديد التربوي في العصر الحديث، القاهرة: عالم الكتب، (1992م)
• مهارات تدريبية، مركز التميز للمنظمات غير الحكومية، العدد (72)، 8/11/2003 http://www.ngoce.org
• هاشم زكي محمود، (1980م) : تخطيط عملية تنمية المديرين، دراسة ميدانية في الجهاز الحكومي في الكويت، دراسات الخليج والجزيرة العربية، العدد 23.
• وزارة التربية والتعليم الأردنية، برنامج تطوير الإدارة المدرسية، عمان (1997م)
• مقررات الدورات التدريبية لتدريب المدربين في "التعلم بالممارسة"، المركز السوداني الهولندي للإدرة، الخرطوم 2008 - 2009
• الكفايات المميزة للمدير المدرسي المبدع http://67.225.196.222/vb1/showthread.php?t=279091
http://pr.sv.net/SVW/2004/April/study.htm التخطيط الإستراتيجي والتميز الإدارى للقيادات العليا
• http://www.wfrt.net/dtls.php?ContentID=69
• http://www.ngoce.org/psg2-1.htm
• http://www.khayma.com/almoudaress/educ/Kifayat.htm
|
|
التعليق والتصويت على الموضوع في الموقع الرئيسي
.. زيادة حد السحب من البنوك لـ250 ألف جنيه و30 ألفا من ATM يومي
.. كلمة أخيرة - لميس الحديدي: عملنا الإصلاح الاقتصادي النقدي عا
.. البنك المركزي رفع حدود السحب اليومي إلى 250 ألف جنيه، وإزاي
.. وصل لـ 250 ألف .. قرار هام من البنك المركزي بخصوص حدود السح
.. زيادة حد السحب النقدى اليومى من فروع البنوك إلى 250 ألف جنيه
