الحوار المتمدن - موبايل
الموقع الرئيسي


ثمانون عاماً من إبداعات الفكر الإستراتيجي الاداري للقادة في بناء الدولة العراقية 1921-2003

محمد العزاوي
اكاديمي وباحث في مجالات ادارة الاعمال والشؤون الجامعية
(Mohammed Alazzawi)

2022 / 7 / 31
الادارة و الاقتصاد

ثمانون عاماً من إبداعات الفكر الإستراتيجي الاداري للقادة
في بناء الدولة العراقية 1921-2003
مقدمة
تفرد النموذج العراقي في الإدارة في سماته ،حيث تبنى مداخل رائدة في التفكير والإدارة الإستراتيجية منذ قرون طويلة، فقد كان الشباب يشارك في إدارة الدولة سياسياً وإدارياً وبإسلوب ديمقراطي نزيه. ويشير علم الإنسان في العراق إلى وجود الكثير من الأدلة على نشاطات تنظيمية قبل التاريخ توضح تبني عدد من الأفكار والممارسات الإدارية منذ آلاف السنين. فقد كانت السلطة السياسية في العراق القديم تقوم على نظام ديمقراطي بدائي في العصر الشبيه بالكتابي 3500-2900 ق.م وربما قبل ذلك التاريخ، حيث كانت السلطة الإدارية بأيدي المواطنين الأحرار الذين يكونون مجلس المدينة، وكانت دولة المدينة تضم مجلسان هما مجلس الشباب ويدعى المحاربين، ومجلس الشيوخ أو المسنين، وكانت الديمقراطية البدائية أساس نظام المجتمع العراقي القديم من خلال المجلس العام.
تصنيف أجيال القادة
يقصد بالجيل متوسط الفترة الزمنية بين ولادة الآباء وولادة أبنائهم، ومدة الجيل 33 سنة ، ويصنف المختصون في الإدارة القادة ضمن ثلاث أجيال تولوا قيادة المؤسسات في دول العالم خلال القرنين الماضي والحالي وهم :(Gelston:2008 ، McGee:2004):
1. الجيل الاول (المتفائلون) جيل المدرسة القديمة جيل الإزدهار الاقتصادي (Baby Boomer) والذين ولدوا بين 1946-1964 وهم المتفائلون ذوي الولاء العالي لمنظماتهم والذين يحبون العمل الشاق. ظل هذا الجيل من القادة يمسك بزمام المسؤولية في معظم المؤسسات بدول العالم حتى بعد الأزمات الاقتصادية التي واجهها العالم، وبدأ دورهم بالتقلص نتيجة التقاعد او أسباب أخرى.
2. الجيل الثاني (الإصلاحيون) هم القادة الذين يحملون راية الإصلاح كما يدٌعون، إنهم القادة الإداريون الجدد الذين يطلق عليهم الجيل(X) سواء كانوا مهنيين أو مديرين متخصصين أو باحثين أكاديميين أو قادة سياسيين، والذين يؤثرون أو سيؤثرون على المجتمع ككل في ظل العودة إلى التصنيع بعد أن كشفت الازمة المالية العالمية أخطاء التوجه لإقتصاد المعرفة وتبني اقتصاديات الخدمات والمال كليا والتخلي عن التصنيع.
3. الجيل الثالث (المندفعون) من الكوادر الحالية من الموظفين وقادة المستقبل فهم الذين ولدوا بعد عام 1982 ويعيشون ظروف إقتصادية، وإجتماعية، وسياسية خاصة يعيشها العالم، وقد حصلوا على تعليم راق، ولكنهم يعيشون مخاوف قلة فرص العمل، وزيادة تكاليف السكن والمعيشة، وتزايد معدلات الجريمة...الخ . وتشير البحوث إلى إن الجيل القادم من القادة والذي يطلق عليه الجيل (Y) والأقرب إلى جيل القادة المولودون في الأربعينات والخمسينات أو جيل الإزدهار، بإنهم الجيل الأكثر ذكاء والأكثر نضجاً.

توصف العلاقة بين أجيال القيادات الإدارية الثلاث التي تتولى قيادة المؤسسات في العالم عموماً بأنها في أضعف مستوياتها. فالجيل الأول هم مجموعة القادة المدمنين على العمل((workaholics والذين تحملوا عبء القيادة في جميع دول العالم وحصلوا على سمعة طيبة في قيادة منظماتهم او بلدانهم .
أما الجيل الذي يرمز له بالجيل (X) فهم القادة الذين شهدوا التغيرات السياسية الكبرى مثل إنهيار الإتحاد السوفيتي(السابق) وسقوط جدار برلين، وشهدوا نهاية الحرب الباردة، والذين يوصفون بالإنفتاح والحرية، والذين يُتهمون بأنهم حفنة من المتذمرين والمتباكين (a bunch of whiners)، والذين لا يمتلكون أخلاقيات العمل. ((Gelston:2008.
أما الجيل الجديد (Y) من الموظفين والقادة فهم من مواليد منتصف الثمانينات وقبل نهاية الألفية الثانية، وهو الجيل الذي تشكل قبل ثورة المعلومات والإتصالات ويعيش مع بيئة عنصرها الرئيس التكنولوجيا، وهو جيل متصل 24/7 على مدى 365 يوماً، وقد عاشوا مع آباءهم من الجيل الأول الذي يعملون ليلاً ونهاراً لتوفير متطلبات العيش الكريم لهم، ويؤكد هذا الجيل على الحاجة لتحقيق التوازن بين العمل والحياة الإنسانية الكريمة.
من جهة أخرى يرى القادة من الجيل (X) إن الجيل(Y) هم عنوان للغطرسة والإندفاع غير المبرر نتيجة لقدراتهم الكبيرة في التعامل مع التكنولوجيا وإستخدام منظومة الإتصالات الألكترونية. ويرى الجيلين (Y) & (X) إن الجيل الأول مريض بحب العمل والإدمان عليه.
وعلى الرغم من أن قيم الجيل الأول لا تزال تهيمن على الثقافة الإدارية، حيث إن معظم رواد الفكر الاداري منهم، الا إن الجيل (Y) هو الأكثر تركيزاً على قيم العدالة والحرية والديمقراطية كما يدعون، وهم ينفقون معظم دخلهم على تعليم وتدريب أنفسهم وابناءهم وبناء المعرفة والخبرة بدلاً من شراء السلع الكمالية كالسيارات الفارهة وغيرها، ويفضلون التعامل مع تطوير قدرات المؤسسات التي تعني بالمسؤولية الاجتماعية، والشؤون المحلية، والتي تحافظ على البيئة والموارد الطبيعية.
التحديات وأفضل الممارسات
يمكن تحديد التحديات وأفضل الممارسات لتقليل الصراع بين أجيال القادة بما يلي:
1. إن الصراع بين الأجيال في إدارة المؤسسات ليست موضوعاً جديداً ولكنه يرتكز على صراع المصالح.
2. إن أرباب العمل في شتى النظم والمؤسسات يسعون جاهدين لتوظيف وإستبقاء المواهب المتميزة اللازمة للحفاظ على الميزة التنافسية بغض النظر عن الجيل الذي تنتمي اليه تلك المواهب.
3. إن أهم التحديات امام القيادات الادارية هي كيفية بناء فريق متماسك وإشاعة روح التعاون لتحقيق التميز في الاداء.
4. تحتاج القيادات الإدارية إلى فهم نقاط القوة والضعف الفريدة من نوعها في كل جيل وتحديد نقاط الصراع فيما بينهم.
5. إن بناء نموذج ريادي متميز وقوي للجيل القادم يتطلب تعاون الأجيال الثلاث وخاصة مديري الجيلين القديم والجيل(X) مع موظفي وقادة الجيل الجديد (Y) من الشباب.
مهارات القادة وتصنيف الإستراتيجيات
لقد تبنى المدراء العديد من إستراتيجيات القيادة لتعزيز مهاراتهم الإدارية والسلوكية ليصبحوا أكثر قدرة على مواجهة التحديات والتحولات الكبيرة لتحقيق أهداف مؤسساتهم بكفاءة وفعالية. ويمكن تصنيف هذه الإستراتيجيات كما يلي:
1. إستراتيجية المبادرة: تعد من إستراتيجيات التميز، ويبحث القادة من خلالها عن مسؤوليات إضافية تتجاوز المتوقع منهم في توصيفهم الوظيفي، والقيام بأعمال إضافية لصالح المؤسسة حتى يتحقق النجاح، ويقبلوا ببعض المخاطر عند تولي مسؤوليات جديدة. (Stark: 2014)
2. إستراتيجية التواصل: يسعى القادة لبناء شبكة العلاقات للبقاء على علم بآخر الاحداث، والحصول على أكبر حجم من المعلومات لإستخدامها في إتخاذ القرارات وتحسين التواصل مع العاملين. (Sharma:2010)
3. إستراتيجية الوعي وإدارة الذات: تتطلب هذه الإستراتيجية العمل على الفهم الكامل لآثار القرارات التي يتخذونها، ويقوم القادة بتطوير قدراتهم لتخطيط المشاريع ووضع خططها التنفيذية ومتابعة مدى تقدم التنفيذ، وخزن وإسترجاع المعلومات وحل المشكلات قبل حدوثها ووضع الخطط البديلة والتفاعل مع الشركاء وإبلاغهم بالنتائج المتحققة. (Kittaneh,:2014)
4. إستراتيجية الرؤية الكاملة: يسعى القادة بموجب هذه الإستراتيجية لبلورة الممارسات والتضحية في سبيل التعرف على رؤى فرق العمل، وفهم ما تحدثه التغييرات في المشروعات التي تتطلب مشاركة الآخرين، والفهم العميق والشامل لمجال عملهم للتعرف على تأثير جهودهم والإحساس بكيانهم الفردي. (Coale:2014 )
5. إستراتيجية التبعية: يستهدف القادة من تبني هذه الإستراتيجية التركيز على العلاقات مع أصحاب النفوذ وسلطة القرار. وتعد إستراتيجية التبعية والإخلاص إحدى التحديات الكبيرة، ليس لصعوبة إتقانها، ولكن لصعوبة قبولها. ويتبع المتميزون قادتهم من خلال الإهتمام والإلتزام بدوافع تتعدى المكاسب الشخصية نتيجة الوعي الحقيقي والجريء لما يتم تنفيذه من مهام (3 Key Strategies: 2013) .
6. إستراتيجية مهارات القيادة: إن من أبرز المهارات في القضايا التي تتعلق بمهام العمل والعلاقات الإنسانية والدافعية هي مهارات ممارسة أنشطة القيادة لتحقيق الأهداف المحددة. (Beatty :2012)
7. إستراتيجية روح الفريق: إن حجم العمل في المؤسسات أصبح أضخم من أن ينفذه فرد واحد، حتى لو كان متميزاً. وتعني هذه الإستراتيجية القدرة على إستخدام روح الفريق لتحقيق إنجازات تعتمد على القدرة الذهنية لإنجاز المهام المعقدة، ومكافأة أعضاء الفريق، وخلق المناخ المناسب للعمل وزيادة الإنتاجية. (Heermann:1997)
8. إستراتيجية المعرفة التنظيمية: القدرة على إدارة المصالح المتنافسة داخل بيئة العمل لترويج فكرة أو حل نزاع أو تحقيق هدف، وإتقان المبادرة والقدرة على التصور وإكتساب ثقة الآخرين .(Bollinger:1997)
9. إستراتيجية الاستمالة: وهي جذب إنتباه الإدارة والشخصيات المهمة في المنظمة من خلال بعض النشاطات التي تستعرض المهارة أكثر مما تحمل فائدة حقيقية للمنظمة. لكن هذه المهارة وحدها لا يمكنها تعويض النقص في أي مهارة أساسية من مهارات العمل الأخرى. (Suri : 2013)

العهد الملكي والممارسات المبدعة في تنفيذ المشاريع
كان للسياسات التنموية التي إتخذتها الحكومة بتأسيس مجلس الإعمار الأثر الكبير في رسم التفكير التنموي العراقي ووضع خطط مستقبلية لو تحققت لأثرت ايجاباً في مستقبل العراق ، الذي يشهد طيلة تأريخه مشاريع إعمار بهذه المدة الوجيزة. ورغم قصر مدة عمل مجلس الاعمار والتي لم تستمر طويلاً، لكنه آثاره الإيجابية بقيت واضحة على الخطط والبرامج التنموية لعقود لاحقة على الرغم من إن فكرة سياسات التنمية تركزت أساساً على مشاريع الري والسيطرة على الفيضانات ومشاريع البنى الارتكازية والمباني العامة، وبذلك لم يعط المجلس، إهتماماً كافياً لقطاع الصناعة والتعليم والصحة.
يمكن تحديد ملامح الوعي الوطني والفكر التنموي خلال عصر مجلس الاعمار بالعراق بما يلي:
1. تبني فلسفة الفريق في تشكيل مجلس الاعمار رئيس الوزراء، وبعضوية وزيري الإعمار والمالية وستة أعضاء تنفيذيين، ثلاثة منهم من الخبراء في فرع من برنامج التطوير، يشكلون سكرتارية المجلس، إضافة الى اللجان المختصة والتي ترتبط بوزير الإعمار، وأضيف عضوان تعينهما الحكومة ولهما نفس حق التصويت ولا يسمح لهما بإشغال اي منصب رسمي آخر، وعضوان أجنبيان يحتلان منصبين كخبراء، والاعضاء العراقيين يختارون حسب القدم والخبرة السابقة.
2. الإعتماد على الخبرات المحلية والأجنبية، ومشاركة شخصيات ممَن لهم دراية بالمال والاقتصاد، وتضمن المجلس عضواً فنياً بريطانياً وآخر أميركياً، أحدهما ذو خبرة في الشُّؤون المالية، والثاني كان مهندساً في شؤون الرَّي.
3. كان الترشيح لمجلس الإعمار يتم مِن أهل الاختصاص، وهم خريجو أرقى الجامعات العالمية، وبينهم وزراء سابقون للاقتصاد والمالية. وإعتمدت الخبرة وإمكانية إستيعاب الحضارة العلمية واتقان لغة أجنبية، نتيجة التعامل مع مؤسسات عالمية غربية.

الممارسات المبدعة في تنفيذ المشاريع خلال عصر مجلس الاعمار بالعراق
1. إسبوع الإعمار: ظهرت جهود المجلس بما يسمى بإسبوع الإعمار، وهو ما يمر أسبوع إلا ووضع حجر الأساس لمشروع عمراني، أو افتتاح مشروع قد إكتمل، ويحضر الإفتتاح عادة الملك أو مَن ينوب عنه. أما المشاريع المنفذة فهي:
• مشروع الثرثار الذي أنهى مشكلة الفيضان، وأصبحت بغـداد في مأمن من هذه المعاناة التاريخية التي إستمرت لعدة قرون.
• مشروع الحبانية للقضاء كلياً على خطر الفيضان في نهر الفرات، لتوجيه مياه الفيضان الى منخفض الحبانية.
• جسري الحلة والهندية، وطريق الحلة _الكوفة _النجف.
• جسر الملكة عالية (الجمهورية الآن) الرابط بين كرادة مريم من جهة الكرخ، والباب الشرقي من جهة الرصافة.
• جسر الأئمة الرابط بين الكاظمية والاعظمية، والبدء ببناية المتحف العراقي في منطقة الصالحية.
• معمل الألبان في أبو غريب الذي شيدت مبانيه الحكومة العراقية وقدمت منظمة (اليونيسيف) المكائن والمعدات.
• مشروع إسكان غربي بغداد المتضمن بناء خمس وعشرين ألف دار وتم إفتتاح (120) داراً ضمن هذا المشروع في منطقة الوشاش، وألف دار في منطقة الشالجية لعمال السكك.
• معمل النسيج القطني في الموصل ومعمل السكر في الموصل.
• معمل الإسمنت في سرجنار.
• سد وخزان دوكان العملاق في مدينة السليمانية، والذي بدأ العمل فيه عام 1954 وإكتمل بنائه 1959.
• كانت هناك عدة مشاريع قيد الإنشاء قبل قيام ثورة 14 تموز1958، مثل مدينة الطب في باب المعظم، وبناية البرلمان العراقي في كرادة مريم، ومستشفيات الكرخ و الكاظمية، وبناية جامعة بغداد في الجادرية، والمركز المدني في شارع الجمهورية الذي شيدت بناياته في مطلع الثمانينات والذي يضم مبنى أمانة العاصمة، ومبنى دائرة إسالة ماء بغـداد.
2. افتتحت بعد ثورة تموز 1958 مشاريع مثل سد (دربنديخان) في السليمانية الذي ابتدأ العمل فيه سنة 1956 وافتتح سنة 1961، وسد (بطمة) المقام على نهر الزاب الصغير، وخزان بخمة المقام على نهر الزاب الكبير، وكان مقرر ضمن خطة المجلس التي تنتهي في عام 1960 إنشاء معمل الورق في البصرة، ومعمل الحديد والصلب في جنوب العراق، واختيرت مدينة البصرة عند إنشاءه، لتلبية حاجة المشاريع المتزايدة من الحديد والفولاذ، وتقليل كلفة الاستيراد.
3. الاستخدام الأمثل للموارد: بلغت كلفة المشاريع التي نفذت بين بين 1952-1955 حوالي (136) مليون دينار فقط مقارنة (850) مليار دولار حققها العراق بعد الإحتلال عام 2003 ولم ينفذ أي مشروع .

المداخل الرائدة في التفكير والإدارة الإستراتيجية ما بعد عام 1958
كان للمتغيرات العديدة التي واجهتها المؤسسات الحكومية العراقية بعد 1958 وبشكل خاص السياسية والاقتصادية والاجتماعية دوراً في تحديد المنظمات لخياراتها الاستراتيجية ، إلا أن نجاح بعض تلك المنظمات لم يكن نتيجة لتبني أحد مداخل الإدارة الاستراتيجية ، بل كان مرهوناً بجهد وطني وعلمي خلاق استهدف بناء الدولة الحديثة ، مما يستوجب دراسة وتشخيص إبداعات الفكر الإستراتيجي الاداري للقادة في بناء الدولة العراقية 1958-2000 لبناء عراق المستقبل.

1. رياض الاطفال وإستراتيجية التركيز
نشأة رياض الاطفال في العراق في بداية القرن التاسع عشر ظهرت فكرة مدارس رياض الاطفال حين بدات الارساليات الاجنبية والطوائف المسيحية واليهودية تولي اهتماما برياض الاطفال بمستوى اعلى من الكتاتيب المالوفه في كنائسها ،ولعل اول روضه منفصلة عن الابتدائية فد فتحت في العراق في بغداد سنة 1913 من الطائفة الارمنية في بناية مستقلة ومنفصلة عن المدرسة الابتدائية وكانت مخصصة لابناء الطائفة الارمنية ثم اخذت الكنائس التابعة لراهبات الكلدان في الموصل فتح رياض الاطفال بعد ان حظيت بتشجيع واهتمام مدير معارف الموصل (الكابتن فارل ) الانكليزي .وبعد ذلك شاركت الارسالية الامريكية في بغداد والموصل والبصرة ، بفتح رياض اطفال والحقتها بمدارسها الابتدائية والثانوية الخاصة للبنات التي عرفت باسم المدرسة الامريكية للبنات.
وتركت الدولة لاحقاً للقطاع الخاص المراحل التأهيلية التي تسبق المرحلة والابتدائية التي يقبل فيها الأطفال بعمر أربع سنوات لغرض تأهيلهم لدخول المرحلة الابتدائية، بهدف العناية بصحة الطفل وتكوين العادات الصحية وتعويده على النظافة و تحريك فعاليات الطفل وميوله و العناية بتربية الطفل العقلية وتوجيه الطفل توجيها روحيا. و اكدت وزارة التربية عام 1964 على ضرورة مساعدة الاطفال على اكتساب المهارات والمعلومات و ان يتقدموا باستمرار في امكانية التعبير عن انفسهم عن طريق اللغة والفن وان يوسعوا من فهمهم ومعلوماتهم عن المحيط المادي وان يزيدوا من فهمهم وتقديرهم بطبيعة الحياة في البيت والمجتمع.
واكتفت الدولة بعمليات المراقبة والدعم لقطاع الخدمات هذا , واصبح ميدان للمنافسة القوية بين مجموعة من منظمات القطاع الخاص وقد تبنت هذه المنظمات استراتيجيات مختلفة لغرض المنافسة وكانت أحد هذه الاستراتيجيات هي التمايز , فقد قدمت بعض المنظمات خدمات مميزة عن منافسيها مثلا خدمات النقل من المنزل إلى الروضة وبالعكس، وتعليم اللغة العربية الحروف التلفظ / الكلمات…الخ إلا أن التميز في مجال الخدمات لا يستمر طويلا وذلك لسهولة تقليده من قبل المنافسين وقد سعت الشركات الرائدة في هذا المجال إلى الاحتفاظ بالتميز من خلال استمرارها بتطوير مزاياها التنافسية وقدرتها على التنافس ومن خلال مجموعة من البرامج التي اعتمدتها وعلى سبيل المثال اعتمدت برامج إضافية للأطفال مثلا تعليم الحاسوب واللغة الإنكليزية برامج لتعليم السباحة ظلت تلك المنظمات متميزة في تقديم الخدمة الذي رافقت سعر مرتفع أعلى من سعر المنافسين والذي كان المستهلك مستعداً لدفعه مقابل حصوله على قيمة مضافة اكبر .


2. الشركة العامة لتجارة الحبوب واستراتيجية النمو
تأسست الشركة بموجب القانون رقم (32) لسنة 1939 وكانت تؤدي واجبات لاتتعدى نشرة الأسعار والمعلومات المتيسرة عن الحبوب وبموجب القانون رقم (199) لسنة 1969 أصبحت أحدى تشكيلات المؤسسة العامة للحبوب . تضطلع الشركة العامة لتجارة الحبوب التابعة لوزارة التجارة بمسؤولية توفير الحبوب( القمح والرز) والتي تشكل ثلث الوجبات الغذائية للعراقيين، وترتبط مسؤولية توفيرها بالدولة وبالتالي فان هذه الشركة تقوم بتوفير هاتين المادتين المهمتين للمواطن مع ضمان استمرار توفرها تحت أي ظرف. وبسبب ظرف الحصار وتوجه الدولة إلى توفير الحاجة من مادة الحنطة محلياً تتطلب من الشركة التوسع في عملها وتبني استراتيجيات النمو بدلاً من استراتيجية الاستقرار، إذ يتطلب توفير مادة الحنطة لسكان العراق، وبالتالي فأن عمل الشركة توسع بشكل كبير بحيث اصبح يشمل استلام الحبوب من المزارعين في كل أنحاء العراق وتوفير خزين استراتيجي تحسباً للظروف الطارئة ثم تسليم هذا المخزون وبشكل منسق إلى المطاحن أن عمل ملاك الشركة ومخازن وأساطيل النقل توسعت بشكل كبير وشمل العمل مناطق جغرافية جديدة، وكان خيار النمو خياراً مفروضاً عليها في ظل ظروف الحصار.
3. الاستراتيجية المركبةالشركة العامة لتجارة السيارات والمكائن
تأسست شركة كتانة سنة 1930 كشركة مساهمة، وعند صدور قرارات التأميم عام1964 وتم بموجبه تأسيس الشركة العامة لتجارة السيارات وأصبحت الشركة إحدى شركات المؤسسة العامة للتجارة. عملت الشركة العامة لتجارة المكائن والسيارات إحدى شركات وزارة التجارة بنجاح لفترات طويلة من خلال تبنيها استراتيجيات منسجمة مع التغيرات البيئية للسنوات 1970-1990 ، وقد تمكنت من زيادة مبيعاتها والتوسع في تشكيلتها السلعية لتشمل أنواع كثيرة من السيارات الشخصية وسيارات الحمل وحافلات النقل بالإضافة إلى الأدوات الاحتياطية التي توسعت بشكل كبير فيها من خلال التعامل بأنواع عديدة وصلت إلى ملايين المفردات واخيراً قامت بفتح كراجات وورش التصليح وحققت موقع سوقي جيد في هذه المجالات الثلاثة , إلا انه وبسبب ظروف الحصار وتقليص مناهج الاستيراد إلى أدنى الحدود وكون الشركة تعتمد في تغذية مواردها التجارية بواسطة الاستيراد لكل الأنواع التي تتاجر بها فقد تأثرت نشاطات الشركة تأثرا بالغا بتلك الحالة , وقد كان خيار الانسحاب أو الانكماش على المستوى الكلي للشركة , خيارا مفروضا على الشركة , وقد قلصت الشركة من أنشطتها في تجارة السيارات واقتصر نشاطها على استيراد وتجهيز دوائر القطاع الاشتراكي في السيارات وكذلك في قطاع تجارة الأدوات الاحتياطية.
أما كراجات وورش التصليح فانخفض نشاطها بشكل كبير لاعتماد هذه الورش والكراجات على الأدوات الاحتياطية المستوردة , وفقدت الشركة حصتها السوقية إلى المنافسين من القطاع الخاص , وبالرغم أن الشركة في الوقت الحاضر تعمل ضمن إطار مذكرات التفاهم وبدأت بتجهيز السيارات إلى الأفراد والذي قد يجعل الشركة في موقع افضل إلا انه بالرغم من ذلك فان الحصة السوقية للشركة بالوقت الحاضر اقل بكثير من حصتها السابقة بالإضافة إلى تقيد عمليات الاستيراد لها بعوائق مذكرة التفاهم , وبالتالي فان نشاطات الشركة عمليا لا تزال اقل مما كانت قبل الحصار إلا أنها تتبنى بالوقت الحاضر خيار التوسع في تجارة السيارات وتتبنى خيار الاستقرار في مستوى الانكماش الذي حققته بالنسبة إلى كراجات وورش التصليح، وتقليص نشاط تجارة الأدوات الاحتياطية إلى الحد الأدنى في مستوى الانكماش الذي حققته من سنة 1992 ولغاية سنة 2000.

4. إستراتيجية قيادة الكلفة الشاملة الشركة العامة للزيوت النباتية
تأسست شركة استخراج الزيوت النباتية تأسست عام 1940. شركة ستة مصانع في بغداد وميسان وبيجي. وكانت هذه المعامل قادرة على ايصال العراق لمرحلة الاكتفاء الذاتي ، وتولى موقع عام شركة الزيوت النباتية: السيد محمد حديد ،الرجل الصناعي المعروف، والد المعمارية العراقية الراحلة زها حديد .
تتخصص الشركة العامة للزيوت النباتية في مجال إنتاج مواد التنظيف المختلفة إضافة إلى امتلاكها خطوط إنتاج زيوت الطعام المنزلية ، تواجه وحدات الأعمال في هذه الشركة منافسة قوية من المنتجين المحلين والأجانب في السوق العراقية حيث يقدم المنافسون منتوجات بمستوى افضل من منتوجات الشركة وقد شكلوا تهديداً على الشركة واجهة الشركة هذا التهديد. وبالاعتماد على قدرة وحداتها المميزة المتمثلة بامتلاكها لخطوط إنتاج حديثة وذات سعة إنتاجية عالية وقوة موجودات الشركة (أساطيل نقل، مساحات مخزنية ، وغيرها ) بالإضافة إلى الخبرة قي مجال الإنتاج والتسويق , تمكنت من المنافسة في السوق من خلال أن تكون اقل المنافسين سعرا باعتماد وتبني استراتيجية قيادة الكلفة الشاملة بعد أن كانت تسعى إلى التميز في فترة ما قبل الحصار، حيث تمكنت من الاستفادة من مزايا اقتصاديات الحجم عندما حققت مبيعات عالية بالاعتماد على استراتيجيات تسويقية ناجحة وعلى الأخص في مجالي التسعير والتوزيع , إذ اعتمدت منافذ توزيع ثابتة منتشرة في بغداد والمحافظات الأخرى مكنت الشركة من إيصال المنتج إلى المستهلك مباشرة متجنبة أرباح الوسطاء ومحققة قيمة للمستهلك من خلال السعر المنخفض وبالتالي زيادة المبيعات وتحقيق وفورات الحجم الكبير.

5. مطعم ابو يونان .....إستراتيجية التميز في مطاعم الوجبات السريعة
يعتبر ابو يونان واسمه الحقيقي بطرس عوديش واشتهر بأسم ابو يونان من الشخصيات التي تركت اثرا واضحا في التراث البغدادي خصوصا وهو السبب الرئيس في انتشار اكلات كانت غريبة على المجتمع العراقي كالكص والهمبركر صاحب اشهر مطعم وافران للصمون الاوتوماتيكي في العراق وهي افران بابل الاتوماتيكية ابتدأ عمله في منتصف الخمسينات في كشك صغير في منطقة العلوية مقابل بريد العلوية. ورغم وجود العديد من المطاعم التي كانت تقدم الهمبركر وباسعار اقل من اسعار ابو يونان الا ان الاكثرية كانت تتناول همبركر ابو يونان بسبب نظافته واضافته للبصل وبعض انواع التوابل التي يحرص على الانفراد بها اضافة الى حسن معاملته للزبائن مما اكسبه شهرة كبيرة وكان الاقبال عليه شديدا بعد سنوات بدا اولاده يديرون الكشك.
وبعد المنافسة التي تعرضت لها مطاعم الوجبات السريعة في مدينة بغداد والتي كانت انعكاساً لإقبال المستثمرين للدخول في هذا الميدان ( ميدان خدمات المطاعم ) ازداد عدد المطاعم وبالتالي وانخفاض الحصة السوقية للمطاعم التي كانت موجودة أصلاً ، وقد كان ذلك إحدى انعكاسات الوضع الاقتصادي في ظل ظروف الحصار وتراجع القطاع الصناعي والاستثمار فيه وزيادة التوجه نحو القطاع التجاري وقطاع الخدمات ومنها مطاعم الوجبات السريعة، فقد استخدمت بعض هذه المطاعم استراتيجية التميز بالمنتوج كاستراتيجية لجذب الزبون فحسنت النوعية وزادت الكمية المقدمة ضمن الطبق الواحد مع زيادة تقديم ملحقات الوجبة الأساسية للطعام ضمن زيادة بسيطة بالسعر، أدى إلى تمتع بعض هذه المطاعم بميزة تنافسية أدت إلى زيادة مبيعاتها بشكل كبير البعض منهم للبحث عن وسائل جديدة تميزه عن منافسيه، ربما يكون الداخلين الجدد قد تمكنوا من تحديد حاجات زبونهم بالإضافة إلى تحليل المنافسين بشكل جيد مما مكنهم من التمايز على من هم اقدم منهم والذين يفترض أن تكون لديهم الخبرة في هذه الصناعة وكذلك تفوقهم على منافسيهم الحاليين .

6. شركة الأصباغ الحديثة والاستراتيجيات الهجينة
شـركة صـناعات الأصباغ الحديثة شركة عراقية مساهمة (قطاع مختلط ) , رائدة في مجال صناعة الاصباغ , تأسـست عـام 1976 .يعمل مصنع الشركة في بغداد الذي يتضمن احدث ما توصلت اليه تقنيات صناعة الاصباغ بطاقة تصميميه تبـلغ 24 مليـون لتر سنويا/ وجبة عمل واحدة لاستيعاب كافة متطلبات السوق العراقية . ويعتبر المصنع الاكبر في العراق و الخليج عموما حيث يقع على مساحة 60 دونم تتضمن بالإضافة الى مصنع الاصباغ مصنعا للعلب المعدنية بكافة الاحجام عملت شركة الأصباغ الحديثة ولسنين طويلة بنجاح وتميز في السوق، وحققت حصة سوقية عالية مما جعلها تحتل موقع الريادة والقيادة في سوق صناعة الأصباغ ، فهي تنتج العديد من أنواع الأصباغ ( الأصباغ المنزلية ، أصباغ السيارات ، أصباغ الأخشاب ،…الخ ) وقد كانت لفترة طويلة تتبنى استراتيجية هجينة ( نوعية افضل من المنافسين ، سعر اقل من المنافسين ) ، وبعد الظروف التي تعرض لها العراق والذي أدى إلى تراجع أداء اغلب الشركات ومنها الشركة موضوع البحث عملت الشركة على إعادة تأهيل مواقعها وبناء مزاياها التنافسية وفق استراتيجيات جديدة معتمدة على العلامة التجارية وقوتها السابقة بالسوق ولكن ضمن اعتماد استراتيجية تنافسية جديدة وهي التميز المركز فقدمت منتوجاً متميزاً ذي نوعية جيدة وبسعر أعلى من المنافسين ، وبالرغم من السعر المرتفع للشركة إلا أن السوق المستهدف للشركة لا يزال يفضل العلامة التجارية للشركة .
7. تضخم القطاع العام وإعادة هندسة الأعمال
استهدفت عمليات الإصلاح الإداري والاقتصادي في العراق عام 1987 إعادة تنظيم القطاع العام، (الانسحاب من الأعمال غير الرئيسة) ومحاولة تقليص حجم تدخل الدولة بالنشاطات الاقتصادية، وقد اعتمدت الدولة استراتيجيات جديدة بالتركيز والاحتفاظ بالأعمال ذات الأبعاد الاستراتيجية بعيدة المدى ، والانسحاب من الأعمال غير الرئيسة أو الأقل أهمية وفي كل القطاعات والأعمال ، وذلك لزيادة التركيز على الأعمال الأكثر أهمية وحشد الجهد والموارد لتلك الأعمال بدلا من التشتت وعدم السيطرة وضياع الجهود والموارد في الأعمال الصغيرة .
كان القطاع الصناعي العام من ابرز القطاعات التي تأثرت بهذه الاستراتيجيات , حيث أن السمة الأساسية لذلك القطاع وفي كل دول العالم هو انه اقل توجها نحو السوق من القطاع الخاص وان أهداف الربحية والنمو هي ليست الأهداف الرئيسة له , ولهذه الأسباب واسباب إعادة التنظيم الإداري وزيادة توجه المنظمات الصناعية المملوكة للقطاع العام نحو السوق وجعل أهداف الربحية والنمو أهداف أساسية لتلك المنظمات وضعت وزارة الصناعة ( المستوى الكلي ) خيار الانسحاب أو الانكماش والمعادن عدا بعض المجالات الصناعية وضمن توجهين :
الأول : هو انسحاب جزئي وذلك من خلال تحويل بعض الشركات إلى ملكية مختلطة ما بين القطاع الخاص والقطاع العام مع إبقاء السيطرة للقطاع العام من خلال الاحتفاظ بنسبة 51 % من الأسهم وإعطاء 49% من الأسهم للقطاع الخاص والاستفادة من مزايا الإدارة المشتركة بين القطاعين لتحقيق التوجهات نحو السوق وتبني أهداف الربحية والنمو والاستفادة من موارد الدولة لخدمة هذه الصناعات وضمان دعم الأهداف الاجتماعية التي تتبناها الدولة لدعم شرائح المجتمع . ومن هذه الشركات، شركة الصناعات الخفيفة ، شركة الصناعات الكيماوية
.والثاني : هو الانسحاب الكلي والذي حقق بطريقتين :
1. بيع الشركات العامة بالكامل إلى أفراد من القطاع الخاص مثل الشركة العامة لصناعات التعليب في كربلاء .
2. تحويل بعض الشركات إلى شركات مساهمة وطرح أسهمها إلى الاكتتاب العام مع تفضيل بيع هذه الأسهم لمنتسبي هذه الشركات .
3. وقد كانت أهداف الدولة من خلال هذا الخيار ما يأتي :
4. تنشيط هذه الصناعات من خلال تبني إستراتيجيات ذات توجه عالي نحو السوق وجعلها اكثر استجابة لمتغيرات السوق .
5. تقليل جهود الدولة في مراقبة وتحمل مسؤولية الأنشطة غير الرئيسة والتي يمكن أن تطور بشكل افضل بواسطة القطاع الخاص .
6. تنشيط دور القطاع الخاص .
7. الحفاظ على الخبرات في الاستمرار بالعمل في الشركات التي تم تحويلها إلى شركات مساهمة وزيادة دافعيتهم من خلال امتلاكهم لأسهم الشركة .

8. الشركة العامة للأسواق المركزية وتبني إستراتيجية الانكماش والاستقرار
تعتبر الشركة العامة للأسواق المركزية من الشركات التسويقية الكبيرة في العراق والتي عملت لسنين طويلة بعد تأسيسهاعام 1963 بتسميات بدأت بمصلحة المبيايعات الحكومية بنجاح في السوق إذ تضطلع بمسؤولية توفير الكثير من أنواع السلع التي لها مساس مباشر في الحياة اليومية للمواطن وتيسير حصوله عليها وإشباع حاجته منها عبر أسواقها المنتشر في عموم القطر . ورغم أن الشركة كانت تسعى من خلال إستراتيجياتها إلى تحقيق مركز سوقي قوي إلا أن الأوضاع الاقتصادية التي مر بها القطر اثر ذلك على كل القطاعات ومنها الشركة موضوعة البحث وقد أدى التخفيض الذي جرى على التخصيصات بشكل عام ومنهاج الاستيراد بشكل خاص ولكل القطاعات إلى انسحاب الشركة من الكثير من القطاعات السوقية (جغرافية , قطاعات أخرى) وحصر التسوق من أسواقها على منتسبي القطاع الاشتراكي بل اكثر من ذلك فقد حددت الشركة مشترياتهم بسقف محدد من المبالغ . وأغلقت الشركة جميع منافذها التوزيعية في كل الاقضية والنواحي واكتفت بمنفذ واحد أو منفذين في مراكز المحافظات وثمانية في بغداد واستقرت على ضوء ذلك بهذا العدد من المنافذ التوزيعية منذ سنة 1991 وبعدد معلوم من الزبائن يزيد أو ينقص كل سنة بمقدار او نسب بسيطة وبالتالي فان الشركة قد تبنت استراتيجية الاستقرار في أسواقها الحالية وليس لديها خطط توسع مستقبلية .

9. نظام تقييم الاداء المؤسسي والشراكة مع حقل العمل في تعزيز الابداع
كشف عملية تصميم نظام تقييم الأداء المؤسسي في القطاع الصناعي والنفطي، حصول الشركات التي يقل متوسط أداء القطاع النوعي للوزارة، على درجات تقييم عالية لمؤشراتها نتيجة إستخدام المعادلات التقليدية، في حين تحصل الشركات ذات الأداء الذي يفوق متوسط الأداء النوعي للوزارة على درجات تقييم أقل مما حصلت عليه غيرها من الشركات، بموجب نظم قياس الأداء عند إستخدام المعادلات التقليدية على درجات تقييم عالية نتيجة تحسين جهودها لرفع متوسط أدائها المتدني نوعما، ،( الذي قام بتصميمه نخبة من الاكاديميين والخبراء في القطاعات المختلفة) في حين تحصل الشركات ذات الأداء العالي والتي يزيد عن متوسط الأداء النوعي للوزارة على درجات تقييم اقل مما حصلت عليه الشركات ذات الأداء المتدني، وذلك لان نسب نمو أدائها السنوي كانت قليلة ومحدودة. ولا يرضي مثل هذا التقييم الشركات ذات الأداء العالي، اذ اعترضت الشركات التي رفعت إنتاجيتها من 80% الى 85% وحصلت على درجات تقييم واطئة، مقارنة بالشركات ذات الأداء المنخفض والتي رفعت انتاجيتها من 50% الى 70% حيث حصلت على درجات تقييم عالية بداعي التطور في انتاجيتها بنسب كبيرة.
وقد توصلت الحوارات العلمية مع وزير النفط العراقي السابق الفريق المهندس الدكتور عامر محمد رشيد العبيدي وزير النفط العراقي الذي أكد الحاجة إلى تبني دوال رياضية غير تقليدية تنصف الشركات ذات الأداء العالي لتحفيزها على التميز. لذلك توصلت الاختبارات الى امكانية تطويع الدوال الأسية في صياغة مؤشرات نظم تقييم الأداء المؤسسي، بدلاً من تبني الدوال البسيطة في قياس مؤشرات الأداء المؤسسي وبشكل الخاص تطور الانتاجية.
لذلك استخدمت الدالة الأسية للمرة الأولى في تصميم نظم تقييم الأداء المؤسسي في العراق في احتساب مؤشرات تقييم الأداء المؤسسي، بدلاً من الدوال البسيطة. ولأهمية النتائج التي تم توصل اليها، وقد اثبتت الاختبارات صحة ودقة نموذج الدالة الأسية في قياس الأداء من خلال مؤشرات النتائج والنجاح الرئيسية للوصول الى التميز في الأداء. ويعتبر نظام تقييم الاداء لمؤسسات القطاع الصناعي الانتاجي من ابرز المساهمات العلمية في نظم تقييم الاداء.

خاتمة
يمكن صياغة الرؤى الاستراتيجية التي تمكن المدراء في كل مكان لتبني الإستراتيجيات التي عززت مهاراتهم الإدارية والسلوكية ليصبحوا أكثر قدرة على مواجهة التحديات من خلال تبنى مداخل رائدة في التفكير والإدارة الإستراتيجية مكنت رجال الأعمال وقيادات المنظمات العراقية في مختلف القطاعات .من تحقيق نتائج استراتيجية متفردة قبل أن تنتشر كتاب المفكرين الغربيين في مجال الاستراتيجية.
1. أن المراجعة والتحليل للأدب الاستراتيجي تظهر وجود العديد من التصنيفات لأنواع البدائل الاستراتيجية التي مارستها القيادات العراقية في تحديد الخيار الاستراتيجيمما يعكس مستويات عالية من الرشد.
2. أن شكل الملكية للمؤسسات حدد الخيار الاستراتيجي المتاح على المستوى الكلي وقد يكون قيداً عليه في تطوير أو بناء الخيار الاستراتيجي مثل التوسع من خلال التنويع أو التوجه للأسواق العالمية .
3. أن خيارات التنويع ما هي إلا بدائل للمؤسسات عند تبنيها خيارات التوسع . في السوق العراقية.
4. أن أسس الخيار الاستراتيجي ضمن المستويين الكلي ومستوى وحدات الأعمال بحاجة إلى أن تأخذ بنظر الاعتبار البيئة التي تعمل فيها المنظمة على مستوى وحدات الأعمال وذلك من خلال رصد ومراقبة التغيرات البيئية لتحقيق المزايا التنافسية .
5. يمكن من خلال التزاوج بين الاستراتيجية على المستوى الكلي واستراتيجية وحدات الأعمال أن تخلق المنظمة لنفسها كفاءات جوهرية من خلال عمليات التداؤب أو نقل المهارات بين وحدات الأعمال .
6. لم تعتمد قيادات المنظمات العراقية التحليل البيئي مدخلاً ومنهجاً لتحديد خياراتها الاستراتيجية ، بل كانت تعتمد المتغيرات الناظمة التي أملتها عليها متغيرات البيئة العامة الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية ، مما جعل نجاح أو فشل خياراتها مرهون بالصدفة أحياناً .
7. سعت قيادات المنظمات العراقية الخاصة إلى اعتماد استراتيجية التنويع طريقاً للمحافظة على أو زيادة عوائدها سواء كان التنويع مترابطاً أو غير مترابط ، دون الاهتمام بالقدرات المتميزة التي تمتلكها أو لا تمتلكها .
8. رغم أن البيئة الخارجية لمنظمات الأعمال العراقية فرضت عليها استراتيجية الانكماش إلا أن بعض قيادات المنظمات العراقية استفاد من الفرص والتهديدات لتبني إستراتيجية التوسع بكامل أبعادها ، لتكون تلك الاستراتيجيات أحد عوامل النجاح للمنظمات الأخرى .
9. تمكنت قيادات المنظمات الحكومية من إعادة هندسة أعمالها لتواجه متغيرات البيئة من خلال تحويل ملكيتها إلى القطاع الخاص ، وغيرت بعض المنظمات رسالتها لتنسحب من الأعمال غير المهمة في سبيل التركيز وحشد الموارد والجهود لأنشطة مهمة أخرى .
10. استطاعت منظمات الأعمال العراقية أن تواجه تهديد منافسة الشركات العربية والأجنبية بالاعتماد على قدراتها المميزة ، من خلال تبني استراتيجية الكلفة الشاملة وتخلت عن استراتيجية التميز ، مع أن هذه الاستراتيجية أدت في بعض قطاعات الأعمال إلى التضحية بالنوعية على حساب الكلفة وقد تخلت عنها بشكل سريع بعد تغير الظروف الاقتصادية .
11. نتيجة لتخلي الدولة عن بعض أنشطتها لصالح القطاع الخاص ، نشطت بعض منظماته من خلال اعتماد استراتيجية التميز خاصة في قطاع الخدمات عندما وجدت المواطن مستعداً لدفع سعراً أعلى مقابل قيمة مضافة أكبر مما أدى إلى تطور نوعية بعض الخدمات المقدمة للمواطنين .
12. سعت منظمات الأعمال الحكومية المحتكرة للسلع والخدمات التي تقدمها إلى تعزيز وزيادة العوائق أمام المنافسين للدخول إلى السوق التي تعمل فيه . وقد نجحت مثل هذه المنظمات وقد تنجح لفترات قصيرة قادمة ، لكنها ستضطر أمام حدة المنافسة المتوقعة في ظل اتفاقيات المناطق الحرة من التنازل عن تلك التوجهات والقبول بدخول المنافسين الذين سيكون لهم دوراً مهماً في تحسين نوعية السلع والخدمات المقدمة وتخفيض أسعارها .

---

---

---

التعليق والتصويت على الموضوع في الموقع الرئيسي

---

.. تعمير- خالد محمود: العاصمة الإدارية أنشأت شراكات كثيرة في جم


.. تعمير - م/خالد محمود يوضح تفاصيل معرض العاصمة الإدارية وهو م




.. بعد تبادل الهجمات.. خسائر فادحة للاقتصادين الإيراني والإسرائ


.. من غير صناعة اقتصادنا مش هيتحرك??.. خالد أبوبكر: الحلول المؤ




.. عيار 21 الآن.. سعر الذهب اليوم الجمعة 19-4-2024 بالصاغة