الحوار المتمدن - موبايل
الموقع الرئيسي


التغيير اهم القرارات المصيرية للوصول الى الهدف المنشود

حيدر صادق صاحب
كاتب وشاعر
(Haider Sadeq Sahib)

2021 / 10 / 9
مواضيع وابحاث سياسية

كثيرا مانتعرض لمواقفَ، تُجرحُنا، وتدمرُنا، لكننا لا نتعظ، ونرجع إلى مَنْ كانوا هم سببَ الأذى، والمهانة لنا، وفي كل مرة يقتلون جزءًا منا، ومن ثم يدمروننا بالكامل.
ـ فلنتعامل معهم بالعقل، والمنطق، وليس بالعواطف، والمشاعر؛ حتى لانُلدغَ من الجحر مرتين!!
#لنتفق أن الأسوياء من البشر يسعون دائما إلى تحسين أوضاعهم، وأحوالهم بشكل مستمر ما داموا على قيد الحياة، ولكن هناك قاعدة ربانية: {إِنَّ اللَّهَ لاَ يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُوا مَا بِأَنْفُسِهِمْ} (الرعد: 11). نعم، حتى يغيروا هم ما بأنفسهم!
#كثير من الناس يستشعرون أنهم بحاجة ماسة إلى التغيير، ولكن الغالبية ينتظرون المعجزة، أو الأمر الخارق، الذي سوف يأتيهم، ويغير واقعهم إلى الأفضل من: (جيل جديد، أو حاكم قوي، أو رجل مُخَلِّص، أو دولة أجنبية عظمى، أو حكومة جديدة قوية… إلخ)، ولن يحدث ذلك، ولكن السنة الكونية تقول: إن التغيير الحقيقي، وطريق أي إصلاح يجب أن يبدأ من الداخل.
#التغيير في أبسط صوره يعني: التحرك من الوضع الحالي، الذي نعيشه الى وضع مستقبلي أكثر كفاءة، وفاعلية؛ فالتعبير هو تلك العملية، التي نتعلم فيها، ونكتشف الأمور من خلالها بصورة مستمرة.
#توجد مجموعة من الخصائص، والسمات، التي يتميز بها التغيير، وهي:
1. الإلزام، والحتمية: أي إنّ التغيير أمرٌ لا بد منه؛ لذلك يعد من الأشياء الضرورية في حياة الإنسان، فلا تبقى الأشياء على حالها فترة زمنية طويلة؛ لأنه من الضروري أن تتغير نحو الأفضل، حتى لا يؤدي عدم تغييرها إلى زوالها مع الوقت. فيجب على الفرد مواكبة التغيرات، والتحديات؛ فالأوضاع لا يجب أن تظل كما هي فترات طويلة، بل يجب أن تتبدل، وتتطور، وتذهب دائما إلى طريق أفضل، ويتحقق له ذلك عبر التغيير.
2. التطور، والتقدم: أي إنّ التغيير وسيلة من وسائل الارتقاء نحو الأفضل، فيحافظ على انتقال الشيء من مرحلته الحالية، إلى مرحلة أكثر تطورا.
3. الاستمرارية، أي إن التغيير عملية مستمرة، سواءً اعتمدت على تخطيط مسبق، أو على التأثر بالظروف، والعوامل المحيطة بالأفراد؛ لذلك يصنف التغيير في ضمن مفهوم الظواهر دائمة الحدوث. فعملية التغيير من العمليات المستمرة سواء إن كانت هذه العملية اعتمد في خلالها الشخص على تخطيط مسبق أم لا.
4. الشمولية: تطبق هذا الخاصية عادةً في المجالات العملية، التي يرتبط التغيير فيها بالتبديل الشامل لكافّة المكوّنات الخاصة بشيء ما، ومن الأمثلة على ذلك: قيام شركة تجارية بتغيير تصميم المنتج الخاص بها بشكل شامل، حتى يظهر كأنّه منتج جديدٌ عندما يتمّ طرحه في الأسواق، فيجب أن يشمل التغيير كافة المجالات، ولا يقتصر على مجال واحد فقط، أو جانب واحد فقط في حياة الإنسان؛ فالتغيير يُحدِث تبديلًا شاملًا، فمثلا إذا قامت إحدى الشركات بتغيير منتج ما، فإنها تقوم بإحداث تبديل شامل لجميع مكوناته.
#إدارة التغيير، وخصائصها:
#إدارة التغيير: المحرك الأبرز لمواجهة المستجدات، وإعادة ترتيب الأوراق؛ بهدف الاستفادة من كل نقاط القوة، وحتى نقاط الضعف التي تساعد على التغيير الإيجابي، ومحاولة تجنب العوامل الخارجية، والداخلية التي تؤثر سلبيا في إحداث التغيير.
#خصائص إدارة التغيير:
إن عملية إدارة التغيير يجب أن تتميز بمجموعة من الخصائص، التي يجب أن تتصف بها؛ لكي تحقق التغيير كما تريد المنظمة، وهي:
* الاستهدافية: يعد التغيير حركة للتفاعل الذكي لا يحصل بشكل غير منظم، أو بشكل ارتجالي، بل يتم من خلال إطار حركة تكون منظمة تتجه إلى هدف المعلومة، والمواقف عليها، ومقبولة من قوى التغيير.
* الواقعية: يجب أن يكون هناك ارتباط بين إدارة التغيير بالواقع الحقيقي، الذي تعيش فيه المنظمة، وأن يكون في ضمن إمكانيتها، ومواردها، والظروف التي تمر بها.
* التوافقية: يجب أن يكون هناك قدر ملائم من التوافق بين عملية التغيير، وبين الرغبات، والتطلعات للقوى المتنوعة لعملية التغيير.
* الفاعلية: يتوجب أن تكون إدارة التغيير فعالة،أي: أن تلك القدرة على الحركة بشكل حرّ ملائم، وتملك القدرة على التأثير في الآخرين، وتوجيه للقوى العاملة في الأنظمة، والأقسام الإدارية المستهدفة للتغيير.
* المشاركة: تتطلب إدارة التغيير إلى التفاعل الإيجابي، والطريقة الوحيدة للوصول إلى ذلك هو المشاركة الواعية لقوى التغيير، وأطرافه، التي سوف تتاثر بعملية التغيير، والتفاعل مع قادة التغيير.
* الشرعية: يجب أن يتم التغيير في الأطر الشرعية، والأطر القانونية، والأخلاقية في وقت واحد.
* الإصلاح: حتى تنجح إدارة التغيير يجب أن تتصف بالإصلاح، والمقصود يجب أن تسعى إلى تحقيق الإصلاح لما هو موجود من عيوب، وعلاج كل ما هو موجود من مشاكل في المنظمة.
* القدرة على التطوير، والابتكار: يجب على التغيير أن يعمل على معرفة إمكانية التطوير أفضل ممّا هو قائم في الوضع الحالي، أو مستخدم حاليًا؛ فالتغيير يعمل نحو الرقي، والتقدم، وإلا سوف يفقد مضمونه.
* إمكانية التكيف السريع مع الأحداث: إن إدارة التغيير لا تتفاعل مع الأدوات فحسب، لكنها أيضًا تتناسب، وتتكيف مع التغييرات۔
#مراحل التغيير في المنظمة:
#أنموذج لوين لإدارة التغيير.
#فهم المراحل الثلاث للتغيير.
يعد (كيرت ليوين Kurt Lewin ) من الذين من تناولوا مراحل التغيير، وقد طور أنموذجا لإحداث التغيير، حظي باهتمام كبير، ويعد هذا الأنموذج من أقدم المحاولات الفكرية النظرية، التي حاولت تفسير عملية التغيير، ويعتقد كثيرون أن هذا الأنموذج، والمراحل، التي يحددها تساعد كثيرا على إحداث التغيير بنجاح.
#ويعد أنموذج (لوين) أحد أهم النماذج، التي تعد حجر الزاوية لفهم التغيير التنظيمي، تم تطويرها من قبل (كورت ليوين) في عام 1950 م، وهو فيزيائي، وعالم اجتماعي، وما يزال هذا الأنموذج قائما إلى يومنا هذا. يشير إلى عملية من ثلاث مراحل من التغيير، وهومعروف بصفته أنموذج: إذابة الجليد، ومرحلة التغيير، ومرحلة تثبيت التغيير. ولقد قام بتوضيح مفهوم التغيير التنظيمي قياسا على تغيير شكل كتلة من الجليد.
#فهم أنموذج ليوين Lewin.
إذا كان لديك مكعب كبير من الجليد، ولكنك تدرك أن ما تريده هو شكل مخروطي، ماذا تفعل؟ يجب عليك أولا إذابة الجليد؛ لجعله قابلًا للتغيير (إذابة الجليد). ثم يجب عليه وضع الثلج المذاب في الشكل، الذي تريده (التغيير). وأخيرا، يجب أن تعيد عملية التجميد مرة أخرى في الشكل الجديد (تثبيت التغيير).
#وقد لخص هذا الأنموذج مراحل التغيير في ثلاث مراحل رئيسة، هي:
1. مرحلة إذابة الجليد، أو إسالته: وفي خلالها تسعى قيادة المنظمة إلى التحرر من الممارسات الحالية الموروثة من الماضي، التي لم تعد مسوغة، ومن الافتراضات، والأساطير الشائعة في أجواء العمل؛ بتهيئة الأفراد، الذين يشملهم التغيير إلى تقبل التغيير بعد إشعارهم بأهميته، فقبل تعلم أفكارٍ، واتجاهاتٍ، وممارسات جديدة ينبغي أن تختفي الأفكار، والاتجاهات، والممارسات الحالية؛ ومما يساعد على إذابة الجليد ـ إختفاء السلوك الحالي ـ الضغوط البيئية الخارجية، والاعتراف بوجود مشكلة ما، والاعتراف بأن شخصا آخر اكتشف أفكارا جديدة.
2. مرحلة التغيير: يمثل تنفيذ التغيير المرحلة المحورية؛ إذ يتم وضع التغيير المخطط حيز التنفيذ؛ وذلك بحسب مجال التغيير، وتتطلب هذه المرحلة فترة زمنية طويلة نسبيا؛ لأنها تهدف إلى إحلال أفكار جديدة، وطرائق عمل بديلة، تحل محل تلك، التي تمت إذابتها، أو استبعادها.
وفي هذه المرحلة يتعلم الفرد أفكارا، وأساليب، ومهارات ومعارف جديدة، بحيث يسلك الفرد سلوكا جديدًا، أو يؤدي عمله بطريقة جديدة، أي: أنه يتم في هذه المرحلة تغيير، وتعديل فعليين في الواجبات، والمهام، أو الأداء، والتقنيات، أو الهيكل التنظيمي.
ويحذّر (لوين) من التسرع في الإقدام على هذه المرحلة، وتغيير الأمور، والأشياء بسرعة غير معقولة؛ لأن من شأن ذلك أن يؤدي إلى بروز مقاومة للتغيير، إذا لم يتم إلغاء الوضع الحالي، أي: إذابة الجليد بشكل سليم، ويصاحب هذه المرحلة الإرباك، والتشويش، ومزيج من الشعور بالأمل، والقلق.
وتعد هذه المرحلة الخطوة الأصعب، والأعقد؛ بسبب ما يرافقها من تداخل الجديد مع القديم، ومن تمسك البعض بما أعتادوا عليه عن قصد، أو من دون وعي.
3. مرحلة التجميد، أو التثبيت: حيث لا يكفي تنفيذ التغييرات، بل من المهم جدا حماية ما تم إنجازه، والحفاظ عليه، وعلى المكاسب الناتجة عنه؛ وذلك عن طريق التقويم المستمر لنتائج عملية التغيير، ومتابعتها؛ للتعرف على ردود الأفعال، والمحافظة على استمرارية التغيير؛ عن طريق بناء درجة عالية من الالتزام للأفراد، وتوفير البيئة اللازمة لاستقرار النشاط، والوضع، الذي تم تغييره.
ويتم تحقيق هذا الأمر من خلال نظام مكافآت، وإتاحة الفرصة للعاملين؛ لإظهار السلوك، أو الاتجاه، كما يمكن استخدام التدريب الإضافي، لتدعيم السلوك المرغوب، بحيث تصبح الاتجاهات، والمعارف، والمهارات، والأنماط السلوكية الجديدة ثابتة، وراسخة.
#متطلبات التغيير في المنظمة
تتمثل متطلبات إجراء التغيير في المنظمة في الآتي:
* الحاجة إلى التغيير: تظهر الحاجة إلى التغيير عندما لا يكون المديرون راضين عن الإنجاز الحالي؛ إذ تظهر مشاكل على شكل فجوة بين الإنجاز الحقيقي، والإنجاز المرغوب فيه.
* الفكرة: وهي طريقة جديدة لعمل الأشياء، وقد تكون الفكرة أنموذجا، أو مفهوما، أو أسلوبا جديدا لإدارة الأفراد، ويتم تشجيع الأفكار؛ بواسطة الإبداع، والحرية، وترتبط الفكرة بالحاجة قبل اتخاذها. ويجب أن تحتوي الفكرة على احتمال تقليص عدم الرضا، الذي يشعر به المديرون.
* اتخاذ الفكرة: يحدث عندما يختار متخذ القرار الاستمرار بالفكرة المفترضة، فقد تبرز الحاجة إلى قرار من مجلس الادارة؛ لاتخاذ حالة تتمثل في تغيير رئيس في المنظمة، في حين تبرز الحاجة إلى اتخاذ تغيير بسيط؛ بصدور موافقة من الإدارة الوسطى.
* التنفيذ: يحصل التغيير عندما يستخدم أعضاء المنظمة فكرة جديدة، أو سلوكا جديدا، مع توفير مستلزمات إحداث التغيير.
* الموارد: لا يحدث التغيير مالم تتوافر طاقات بشرية، ونشاطات متعددة، كما يتطلب الأمر إدراك الحاجة إلى التغيير لدى العاملين.


#لماذا قررت التغيير في حياتي؟
#ما الدوافع وراء التغيير؟
#دوافع التغيير في المنظمات، وأسبابه.
#أنواع التغيير.
#شروط التغيير:
#الشروط الموضوعية لإنجاح عملية التغيير.
#أهمية التغيير في المنظمات.
ـ عندما تبيض الشعوب!!!
((ينقل مَنْ قرأ مذكرات الشيخ كشك أن محبيه في القاهرة تجمهروا عقب الإفراج عنه عام 1982، ومنْعِهِ من الخطابة بعد صلاة الجمعة، مطالبين بعودته إلى الخطابة في مسجده، وبقي الجمهور يهتف مطالبا بعودة الشيخ إلى الخطابة، وفجأة ظهرت سيارةٌ شاحنة تبيعُ البيض بنصف السعر، فانصرف المتظاهرون لشراءِ البيض!
وبعدها حضرت قواتُ مكافحةِ الشغب؛ لتفريق المتظاهرين، الذين كانوا يحملون كراتين البيض. فوقف كل متظاهر ينظر إلى الجنود، ثم ينظر إلى البيض، الذي بيده، وقد حصل عليه بسعر زهيد جدًا /لقطة؛ محاولاً تصور مصير هذا البيض في حالة مواجهة قوات مكافحة الشغب!!!
والنتيجة التي لم يتوقعها حتى قوات مكافحة الشغب كانت مفاجئة للجميع، كانت انصراف المتظاهرين من دون صِدام، فالجميع اقتنع بأهمية الحفاظ على البيض (اللقطة)!! ونسوا الشيخ، والقضية)).
ـ أغلب المواطنين العرب يحملون كراتين مليئة بأعباء العبودية، والمشاكل تجعلهم لا يفكرون في إصلاحٍ، ولا تغيير، كلُّ همهم هو تأمين الطعام، والدواء، والملبس، والمسكن لأسرهم)).
ـ تعددت كراتين البيض في العالم العربي، ولكن النتيجة واحدة!!
#لاشك في أن التغيير ضروري في كل الأحوال والأزمنة، حتى لو كانت المنظمة في وضع جيد، وتحقق أهدافها بجدارة؛ فنظرا إلى كون تلك الأهداف وضعت في ظروف معينة، وهي ليست ثابتة، فلابد على المنظمة من أن تساير عدم الاستقرار في البيئة؛ بإجراء التغيير بشكل مستمر؛ حفاظا على ريادتها، وعلى مستواها العالي في الأداء.
من جهة أخرى، لا يمكن للمنظمة أن تنتظر ظهور علامة معينة، أوتحقيق نتائج معينة؛ حتى تشرع في التغيير، كأن تنتظر حدوث عدم رضا العاملين، أو تراجع الأرباح، والنتائج؛ إذ لابد من تغيير قناعة أن التغيير هو لحل المشاكل فقط، أو تجاوز نقاط الضعف، بل هو ـ أيضا ـ يهدف إلى تنمية النتائج، وتحسن نقاط القوة؛ لأنه من لا يتطور لابد من أن يأتي عليه يوم ليتبدد.
#مفهوم التغيير: عملية تؤدي إلى إنتاج مجموعة من الأشياء، أو من الأحداث، التي يستقر بها الوضع مكان الأشياء القديمة؛ فهو استجابة إلى مجموعة من العوامل التي تؤثر في شيء ما، ومن ثم تؤدي هذه العوامل إلى حدوث التغيرات من الحالة، التي يوجد عليها الشيء إلى حالة متقدمة بشكل أكبر.
#هناك كثير من الدوافع، والأسباب تقف وراء التغيير في المنظمات؛ مما يعني أن التغيير ليس عملية عشوائية، أو عفوية تحدث من دون أسباب، أو مسوغات، وإلا أدى ذلك إلى فشله. وإن التغيير الناجح هو الذي يقوم على أسبابٍ، أو مشكلاتٍ، أو أهدافٍ يُرجى تحقيقها؛ دفعته إلى التغيير، وتنقسم دوافع التغيير، وأسبابه إلى دوافع داخلية، وأخرى خارجية، ومن أهم هذه الدوافع هي الآتي:
* البحث عن الكفاءة، والفعالية، وحسن استخدام الموارد المتاحة.
* في التغيير استجابة لتحقيق الذات، والتميز، والنجاح في الحياة؛ وهذا ما يسعى إليه كل إنسان بأن تكون له قيمته، ووزنه، ونجاحه بين الناس، فإن أقدم على عمل نفع به غيره من البشر، حاز خيري الدنيا والآخرة؛ فهو بذلك حقق ذاته، ونجاحه في الدنيا، والفوز برضا الله، وثوابه في الآخرة، يقول أمير المؤمنين، علي بن أبي طالب (ع): (قيمة كل امرء ما يحسنه).
* التحسين، والتطوير: تحسين الأداء، وتطويره؛ لمواجهة المنافسة الشديدة، والمحافظة على المركز التنافسي في السوق.
* مشاكل واقعية، أومفترضة/ التخلص من المشكلات: فوقوع الإنسان في مشكلةٍ، يجعله يقف حائرا لا يعرف ماذا يفعل، وفي أي اتجاهٍ يسلك، ويكون حل هذه المشكلات هو التغيير؛ الذي يشكل نقطة الانطلاق.
* الاستفادة من الطاقات، والقدرات المبدعة، التي يمكن اكتشافها في المنظمة.
* كسر الروتين، ومحاولة تنشيط دور المنظمة، وتفعيلها. *
* القضاء على الملل: فالحياة تحتاج إلى تغيير مستمر؛ لإبعاد شبح الملل عنها، فإذا بقيت العادات اليومية في المنزل ـ مثلا ـ من دون تغيير، والجلسة كذلك بالطريقة نفسها، والعمل بالنمط عينِه، أصبحت الحياة ما هي إلا أيام مكررة، طغى عليها الملل، وأصاب صاحبها الإحباط، والاكتئاب.
* إصدار قوانين، وتشريعات حكومية جديدة.
* ازدياد الضغوط.
* الأزمات الخارجية الطارئة.
* التغيرات في المجال التقني، والتكنولوجي، التي تؤثر في بيئة العمل في المنظمة.
* تغيرات في أنماط العيش، ومستلزمات الزبائن، ومتطلباتهم.
* التغير في سلوك المنافسين، وفي مستوى أدائهم.

#أنواع التغيير.
#من أنواع التغيير المؤثرة في حياة الأفراد، والمجتمعات:
1. التغيير المخطط: هو نوع التغيير، الذي يعتمد على وضع خطة مسبقة، ويجب على كافة الأفراد، الذين يعملون على تطبيق هذا التغيير أن يتقيّدوا بكافة الخطوات، والإجراءات المرتبطة به؛ حتى يتمّ تحقيق التغيير المطلوب، وعادةً يُستخدم هذا النوع من التغيير في أثناء العمل على المشروعات، التي تهدف إلى تحديث، وتطوير وظائف، أو نشاطات قائمة.
2. التغييرات غير المخططة: تتم بشكل مستقل عن رغبة المؤسسة؛ وتحدث نتيجة التطور، والنمو الطبيعي في المؤسسة كازدياد عمر العمال.
3. التغيير التدريجي: هو نوع التغيير، الذي يحتاج إلى وقت، أو فترة زمنية معينة؛ حتى يتمّ تطبيق التغيير من خلالها، ويساهم التغيير التدريجي في الوصول إلى النتائج بشكل دقيق، وأكثر كفاءة؛ ممّا ينعكس إيجابيا على الشيء، أو مجموعة الأشياء المرتبطة بهِ، ومن أمثلته: انتقال الطالب المدرسي بين المراحل الدراسية، فيعد نوعا من أنواع التغيير التدريجي؛، فلكلّ مرحلة مواد دراسية خاصة بها تختلف عن المرحلة السابقة لها.
4. التغيير الكُلي: ويعرف أيضا باسم (التغيير الجذري)، أو(التغيير الشامل) ؛ هو نوع التغيير، الذي يعتمد على تأثير عامل مباشر، وفعلي، ولا يحتاج إلى فترةٍ زمنيّةٍ طويلة؛ بل من الممكن أن يحدث بشكل مفاجئ، وغير مُخطّط له مسبقا، وقد يؤدّي إلى شعور الأفراد بالحيرة، وعدم القدرة على اتخاذ القرارات الصحيحة.
5. التغيير الجزئي: ويقتصر على جانب واحد، أو قطاع واحد كتغيير الآلات، والأجهزة، والخطورة في التغيير الجزئي أنه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن في المؤسسة، بحيث تكون بعض الجوانب متطورة، والأخرى متخلفة؛ مما يقلل من فاعلة التغيير.
6. التغييرات المفروضة: هو نوع التغيير، التي تُفرَض جبرا على العاملين من قبل الإدارة، وقد تقابل بالرفض، والإحباط.
7. التغييرات بالمشاركة: هو نوع التغيير، التي تتم بمشاركة العاملين في التخطيط للتغيير.
8. التغيير الستراتيجي: ويعنى بالقضايا الرئيسة طويلة الأجل، ويمس رؤية المنظمة، وأهدافها، ورسالتها، وقيمها، وفلسفتها عن النمو، والجودة، والابتكار، والتقنيات المستخدمة. ويتطلب التنفيذ الناجح للتغييير الستراتيجي تحليلا، وتفهما كاملا في مرحلتي التكوين، والتخطيط.
9. التغيير الطارئ: وهو ما يكون نتيجة لوضع، أو حالة استجدت في المؤسسة، أو خارجها؛ مما استدعى ضرورة التغيير.
10. التغيير العفوي (التلقائي): قد يكون التغيير عفويا تلقائيا من دون توجيه وسطاء التغيير، وقد يقترن بنتائج سلبية، أو بنتائج إيجابية، مثل الصراع الذي يحدث ما بين الأفراد، ولكنه ينتهي إلى وضع إجراءات عمل جديدة، تحقق الانسيابية في تدفق العمل.
11. التغيير الدفاعي: يسهم هذا النوع من التغيير في التكييف مع وضع، أو حدث ما، وبالفعل نجد عددًا كبيرًا من المنظمات تعتمد على هذا التغيير في الدفاع عن مكانتها في السوق، والسيطرة على وضع ما، أو التخلص من ظرف ما.
12. التغيير الانسيابي: وهو تغيير بسيط، ومحدود، لا يتم فيه تبديل مسار الإجراء، وإنما يتم التعديل، والتغيير في كيفية القيام بالمهمة.
13. التغيير بالدمج: وأكثر تقدما من التغيير الانسيابي، الذي يحدث من خلال دمج الإجراءات بعضها مع بعض، بحيث تتغّير طريقة تأدية كثير من المهام، والواجبات.
14. التغيير المتقدم جدا للتحول الشامل: الذي يقوم فريق العمل فيه بتدوين جميع الإجراءات، ومراجعتها على طاولة العمل، ومعرفة نتيجة كل إجراء، فتلغى الإجراءات التي لا فائدة منها، ويتم دمج بعضها مع بعض تماما، ويتم إنشاء إجراءات جديدة لما جدَّ من خدمات.
15. التغيير الوظيفي: ويرتبط بالنظم الجديدة، والاجراءات، والهياكل، والتقنيات، التي لها تأثير مباشر في تنظيمات العمل داخل أي قطاع في المنظمة.
#شروط التغيير:
#الشروط الموضوعية لإنجاح عملية التغيير.
#إن أي فرد من الأفراد، أو مجتمع من المجتمعات، أو شعب من الشعوب، أو أيَّ أمة من الأمم يعيش/تعيش أوضاعا متخلفة، وجاهلة، وتعاني من جراء ذلك الوضع المأساوي، الذي تعيشه على مستوى جميع الصعد الحياتية, الاجتماعية، والثقافية، والسياسية، والاقتصادية...إلخ, تسعى جاهدة إلى الخلاص من حالتها تلك، والانتقال إلى مرحلة جديدة أفضل مما هي فيها، وعليها؛ وذلك عبر إحداث عملية تغييرية إيجابية؛ وذلك بكل السبل، والوسائل المتاحة لها, وتلك العملية التغييرية ما كان لها أن تنجح، وتعطي ثمارها، ثم أكلَها؛ إلا إذا توافرت الشروط الموضوعية لها, نذكر منها ـ في سبيل التمثيل، لا الحصرـ ما يأتي:
الأول: العقيدة: ما من شَكٍّ في أنّ أيّ تغيير لابدّ أنْ ينطلق من فِكرة مبدئيّة، ومركزيّة، لأنّ الأفكار تبقى هي المحرك الأول لأيّ عمل، أو جهد يزمع الإنسان القيام به، وهذه الفِكرة هي فِكرة العقيدة، التي تبقى الأساس المركزيّ، الذي يستمدّ مقومات قوته، وبقائه من خالق الكون، والإنسان، ومن ثم؛ فإنّ العقيدة الصحيحة عاملٌ جوهريٌّ في التغيير الاجتماعيّ المنشود نحو العمران.
الثاني: توافر الأسباب الموضوعية لعميلة التغيير: إذ إن عدم توفر تلك الأسباب الموضوعية تصبح تلك العملية ترفا فكريا، وبعيدا كل البعد عن الواقع المعاش، المراد تغييره.
الثالث: بناء النواة الصلبة المؤثّرة: إذ إن التغيير الطموح لا يمكن أنْ يُكتب له النجاح؛ حتى تستجيب له فئة مُصلحة من النّاس، تكون بمنزلة النواة الصلبة، التي تهيئ الأرضيّة، والمناخ المناسب؛ للأخذ بأيدي الأغلبيّة من أفراد المجتمع، وتحويلهم نحو الوعي بمبادئ التغيير المزمع، وقيمه ومقاصده؛ إذ تعمل على إبقائه حيّا نابضا في صميم المجتمع؛ فوجود هذه الفئة ضروريٌ؛ لضبط برنامج التغيير؛ لتمنح كلّ مرحلة من مراحل العمل حقّها من الوقت، من دون تفريط، يضيّع الوقت، ويميع القضية، ويحرفُها عن مسارها الصحيح، ومن دون إفراط باختصار الوقت، وحرق المراحل، واستعجال الثمرة، أو النتيجة؛ لأنّ هذا قد يجهض العمليّة إجهاضًا كاملًا.
الرابع: الشعور، والإحساس, وعيا، ووجدانا, بالحاجة الملحة، والضرورية لعملية التغيير تلك.
الخامس: دور الزمان: ثم يأتي دور الزمان؛ بوصفه عاملًا رئيسًا من العوامل اللازمة لإنضاج عملية التغيير؛ ذلك أنّ التغيير النوعيّ في المجتمع يتطلب فترة زمنيّة كافية حتى يكتمل، ويؤتي ثماره يانعة سائغة. وتبدو أهميّة عامل الزمن في ارتباط التغيير الاجتماعيّ أساسًا بتغيير ما بالأنفس؛ إذ من المعلوم أنّ النفس البشريّة ذات تركيب معقّد، ويتطلب تغيير ما فيها شروطًا كثيرة، ومغالبة موانع عديدة، وعوائق تؤثر في النفس، مثل: الأهواء، وحظوظ النّفس، والنزعات الحزبيّة، والصراعات الفِكريّة، وغيرها.
السادس: توافر الإمكانيات المادية، والمعنوية للقيام بعملية التغيير تلك: إذ إن عدم توافر تلك الإمكانيات، ولا سيما البشرية منها لا يمكن لها بأن تكون سريعة المفعول، والنتائج مهما كان الشعور، والإحساس الحقيقي بالحاجة إليها.
السابع: فهم الواقع: ففهم الواقع الإنسانيّ عامل بالغ الأهميّة في التغيير، ولا يقلّ أهميّة عن فهم المشروع نفسه؛ لأنّ المشكلة التي تعترض مسيرة التغيير هي عدم فهم الخطاب، وتأصيل منهج التعامل معه، وكيفيّة تنزيله على الواقع البشريّ؛ الأمر الذي يقتضي فهم الخطاب، وفهم الواقع في آن واحد. كما ينبغي فِقه الواقع المحليّ، والإقليميّ، والدُّوليّ، والتّعامل مع الصور الجديدة للواقع بظروفه، وشروطه، والإفادة مما يقدّمه العصر من أدوات، ووسائل، وتقنيات تغني التجربة المنظورة في التغيير.
الثامن: وجود رؤية واضحة لعملية التغيير تلك: إذ تكون محددة الأهداف، والغايات، والمعالم الأساسية لها؛ وذلك عبر دراسة تحليلية علمية، وعلى وفق المنهج العلمي التحليلي للعقبات، والصعاب، التي تقف أمامها، ووضع التصورات العلمية المنهجية؛ للتغلب عليها، ومعالجتها, سواء كانت تلك العقبات، والصعاب داخلية، أم خارجية، أم كليهما معا, وتلك الرؤية متمثلة بالمشروع التغييري الحقيقي الشامل، والكامل.
التاسع: وعي الجمهور للسنن التأريخية: إذ لا يمكننا تصوّر أيّ تقدم، أو نهضة حقيقيّة في أمتنا، إلّا بوجود وعيّ عامّ بالسنن، بحيث يصل مفهوم هذه السنن إلى جميع الفئات الاجتماعيّة المكوّنة للأمّة في صورة يقينيات بدهية، وقواعد عامّة، ولو أخذت صور عبارات مختصرة تحمل معاني مكثّفة، لكي يعي كلّ شخص دوره في التغيير، بحيث لا يعيق تصرفٌ منه جهود بقية المجتمع؛ لتستثمر، وتحشد كلّ الطاقات، والفعاليات في تجاه التغيير نحو الأحسن.
العاشر: وجود النخبة المنظمة: تنظيما صحيحا، وقويا, التي تأخذ على عاتقها حمل ذلك المشروع التغييري، والعمل على تحقيقه، وتحويله من الإطار النظري/الحلم إلى واقع عملي معاش، وملموس/ الواقع, وتكون جاهزة، وقادرة على الاستفادة من اللحظة التأريخية لعملية التغيير تلك, ومخططة لها، ومستعدة للقيام بها، وتوجيهها الاتجاه الصحيح لها, ولن تكون قادرة على إحداث عملية التغيير تلك إلا إذا استوعبت، وأدركت كل الشروط الموضوعية اللازمة لإنجاحها، وامتلكت الإرادة القوية، والعزيمة الصلبة لتحقيق الأهداف، والغايات المرجوة منها؛ عبر التحلي بالصبر، والمثابرة، والوعي الذاتي، والإيمان الحقيقي الصلب، والقوي بنفسها، وبقدرتها على تحقيق ذلك مهما كانت العراقيل، والصعاب، التي تقف أمامها.
#أهمية التغيير في المنظمات.
#من أهداف التغيير في المنظمات:
#إن التغيير المخطط يمكن أن يوجه نحو مدى واسع من عناصر المنظمة، ويشمل:
ـ غرض المنظمة: توضيح، رسالة المنظمة، أو خلقها، وأهدافها .
ـ الستراتيجية: توضيح، أو خلق الخطط الستراتيجية، والتشغيلية لتحقيق الأهداف.
ـ الهيكل: تحديث تصميم المنظمة، وآليات التنسيق فيها، وقد تشمل إعادة تحديد علاقات السلطة، وتغيير درجة المركزية، وتغيير نطاق الإشراف، والسياسات، والإجراءات، والقواعد.
ـ الأفراد : لتغيير الاتجاهات، والتوقعات، والمدركات، والسلوك؛ من خلال تحديث ممارسات الاستقطاب، وتطبيقاته، والاختيار، والتعيين، وتحسين أساليب التدريب، والتنمية.
ـ أهداف الأداء، ومعاييره: وضع أهداف جديدة للأداء، أو تعديل الحالية منها.
ـ الثقافة: توضيح المعتقدات، والقيم الرئيسة للمنظمة، أو خلقها.
ـ تصميم الوظائف: تحديث تصاميم وظائف الأفراد، والجماعات.
ـ التكنولوجيا: تحسين المعدات، والتسهيلات، وتحسين تدفقات العمل؛ بتغيير فعاليات العمل، وطرائق إنجازه.
#ويسعى التغيير في المنظمات إلى تحقيق أهداف قد تكون قصيرة، أو طويلة المدى، وتتمثل أهداف التغيير في الآتي:
* الوصول إلى درجة أعلى من القوة في الأداء والممارسة: إذ يعمل التغيير على الوصول إلى درجةٍ أفضل من القوة في الأداء التنفيذي، والممارسة التشغيلية؛ وذلك من خلال محورين، وهما:
المحور الأول: اكتشاف نقاط الضعف، ومجالاته، والثغرات، التي أدت إلى انخفاض هذا الأداء، مثل: مجالات الإسراف، والفاقد، والتالف، والعادم، والمعيب، والمهدر، والضائع..... إلخ.
المحور الثاني: معرفة مجالات ونقاط القوة وتأكيدها، مثل: تحفز المجالات التي تشجع على الإنتاج، وترفع الإنتاجية، وتحسين مناخ العمل، وزيادة الرغبة في التفاعل الإيجابي مع العاملين، والولاء.
* تحقيق درجة عالية من التعاون.
* تقليل معدلات الدوران الوظيفي.
* التجديد في مكان العمل.
* التوافق مع متغيرات الحياة: حيث يعمل التغيير على زيادة القدرة على التكيف، والتوافق مع متغيرات الحياة، ومع ما يواجه المؤسسات، والشركات، والدول، والأفراد من ظروفٍ مختلفة، ومواقف غير ثابتة؛ بل وبيئة تتفاعل فيها كثير من العوامل، والأفكار، والاتجاهات، والقوى، والمصالح، والحقوق، ومن ثم؛ فإن إدارة التغيير تصبح أمرًا هامًا، وحيويًا، وفاعلًا، ولازمًا، وضروريًا في الوقت نفسه لتحسن قيام المنظمات الإدارية أيًا كان حجمها بوظائفها؛ بل تصبح ضرورة وجود تستلزمها الاستمرارية، والديمومة، التي تتطلب التكيف مع متغيرات الحياة، والبيئة المحيطة بالمنظمة.
* إيجاد التوازن مع البيئة المحيطة.
* تحديث أنماط العمل في المنظمة، وأساليبِها؛ وتطويرُها.
* المحافظة على الحيوية الفعّالة: يعمل التغيير على تجديد الحيوية داخل المؤسسات، والمنظمات، والدول؛ فالتغيير يؤدي إلى انتعاش الآمال، وإلى تحريك الثوابت، وإلى سيادة روح من التفاؤل، ومن ثم؛ تظهر المبادرات الفردية، والجماعية، وتظهر الآراء، والاقتراحات، ويزداد الإحساس بأهمية المشاركة الإيجابية، وجدواها، ومن ثم؛ تختفي روح اللامبالاة، والسلبية، ونزعات التشاؤم، الناجمة عن الثبات، والاستقرار الممتد فترة طويلة من الزمن.
* زيادة قدرة المؤسسة على الإبداع، والتعلم من التجارب.
* تطوير سلوكيات الأفراد العاملين في المنظمة.
* تحسين الفعالية التنظيمية من خلال تحسين التركيبة التنظيمية، وتعديلِها.
* التلائم مع المتغيرات.
* تنمية القدرة على الابتكار: التغيير يحتاج إلى جهدٍ للتعامل معه، سواءً التعامل الإيجابي بالتكيف، أو التعامل السلبي بالرفض، وكلا النوعين من التعامل يحتاج، ويتطلب إيجاد وسائل، وأدوات، وطرائق مبتكرة، ومن ثم؛ يعمل التغيير على تنمية القدرة على الابتكار في الأساليب، وفي الشكل، وفي المضمون.
* إشباع الرغبة في التطوير والتحسين والارتقاء: يعمل التغيير على تفجير المطالب، وإزكاء الرغبات، وتنمية الدافع، والحافز نحو الارتقاء، والتقدم، وما يستدعيه ذلك من تطوير، وتحسين متلازمين في كل شيء، ومن ثم؛ فإن التغيير يعمل كبركانٍ ضخمٍ، يموج داخله، وتنصهر فيه كافة التيارات، والرغبات، والدوافع، وتتجه جميعها إلى رفض ما هو قائم، والعمل على تطويره، وتحسينه؛ من خلال الآتي:
ـ عمليات الإصلاح، والمعالجة للعيوب، والأخطاء، والقصور، التي حدثت، والمشاكل التي نجمت عنها.
ـ عمليات التجديد، والإحلال محل القوى الإنتاجية، التي أهلكت، واستهلكت، وأصبحت غير قادرة على الإنتاج، أو العمل.
ـ التطوير الشامل، والمتكامل، الذي يقوم على تطبيق أساليب إنتاج جديدة، تعتمد على تكنولوجيا جديدة تمامًا، وتكاد تختلف كليًا عما كان مستخدمًا من قبل.
#مفهوم مقاومة التغيير:
# أسباب مقاومة التغيير، ومسوغاته.
#مصادر مقاومة التغيير.
#ما الذي تشعر به حينما يتردد في محيطك كلمة (التغيير)؟
#هل تشعر بالريبة، والتوجس، أو تفكر بالحماس لبداية جديدة؟
#عندما يكون التغيير أمرًا مثارًا في دائرة العمل، أي الفريقين تختار: فريق مقاومة التغيير، أم فريق القبول به؟
#لماذا نقاوم التغيير؟
(بلد العميان)
((قصةٌ قصيرة نُشرت أول مرة سنة 1904 في مجلة ستراند البريطانية بقلم هربرتجور جويلز.
يحدثُنا فيها المؤلف، كاتبُ القصة هذه عن مرض غريب، انتشر في قرية نائية، معزولة عن العالم بجبال الإنديز، فأصاب المرضُ سكانَ القرية بالعمى .
ومنذ تلك اللحظة، انقطعت صلتهم بالخارج، ولم يغادروا قريتَهم قط، تكيفوا مع العمى، وأنجبوا أبناءً عُميان جيلًا بعد جيل، حتى أصبح كلُّ سكان القرية من العميان، ولم يكن بينهم مبصرٌ واحد.
ـ وذاتَ يوم، وبينما كان متسلق الجبال (نيونز) يمارس هوايتَه ـ وهو ليس من أهل تلك القرية/ قرية العميان ـ ، انزلقت قدمُه، فسقط من أعلى القمة إلى القرية، لم يُصبِ الرَّجلُ بأذى؛ إذ سقط على عروش أشجار القرية الثلجية.
ـ أول ما لحظه أن بيوت تلك القرية كانت من دون نوافذ، وأن جدرانَها مطليةٌ بألوان صارخة، وبطريقة فوضوية؛ فحدَّث نفسَهُ قائلاً : لا بُدَّ أن الذي بنى هذه البيوت شخصٌ أعمى.
ـ وعندما توغَّل إلى وسط القرية، بدأ في مناداة الناس، فلحظ أنهم يمرون بالقرب منه، ولا أحد يلتفت إليه؛ هنا عرف أنه في (بلد العُميان)!!!
ـ فذهب إلى مجموعة، وبدأ يعرّف بنفسِه؟ من هو؟ وماهي الظروفُ، التي أوصلته إلى قريتِهم؟ وكيف أن الناسَ في بلده (يبصرون).
وحين نطق بهذه الكلمة، أحسَّ بخطر المشكلة، وانهالت عليه الأسئلة: ما معنى (يبصرون)؟ وكيف؟ وبأيِ طريقةٍ يُبصر الناس؟ سخِر القومُ منه، وبدأوا يقهقهون، بل وصلوا إلى أبعدَ من ذلك حين اتَّهموه بالجنون، وقرَّر بعضُهم إزالةَ عينَي (نيونز)؛ فقد عدَّها مصدرَ هذيانِه، وجنونِه.
ـ لم ينجح بطل القصة (نيونز) في شرح معنى البصر؛ وكيف يفهم مَن لا يُبصر معنى البصر؟ فهربَ قبل أن يقتلعوا عينيه، وهو يتساءل: كيف يُصبح العَمى صحيحا، في حين أن البصر يكون مرضًا؟!)).
ـ (بلد العميان) هو كل مجتمع يسوده الجهل، والفوضى، والفساد، والتخلف، والفقر، والعنف، والتعصب؛ بسبب افكار غير صالحة، ومُهيمنة عليه، وأي دعوة تنويرية تُواجَه برفضٍ، وريبةٍ، وعنف.
ـ بلد العميان هذا هو كل مجتمع تسوده الطائفية البغيضة، وكرهُ الآخر المختلف، والتسريغُ لإيصال الأذى لكل مَن اختلف.
ـ بلد العميان هو ذلك المجتمع، الذي يوجد فيه أفرادٌ، جُلُّ همِهم: ماذا يأخذون منه، لا ماذا يقدّمون له.إنها (مقاومة التغيير)!!!سؤال مهم: ما المراد بالتغيير؟ وما المقصود بمقاومة التغيير؟
#التغيير في أبسط صوره يعني التحرك من الوضع الحالي، الذي نعيشه الى وضع مستقبلي أكثر كفاءة، وفاعلية؛ فالتعبير هو تلك العملية، التي نتعلم فيها، ونكتشف الأمور من خلالها بصورة مستمرة.
#مفهوم مقاومة التغيير:
#يقصد بمقاومة التغيير بشكل عام: بأنها بمنزلة سلوك، أو تصرف لأحد، أو مجموعة من العاملين (على مستوى المؤسسة)، أو لأحد، أو لمجموعة من المواطنين (على مستوى الدولة)؛ للتعبير عن معارضتهم التغيير، أو تجنب الظروف، أو تجاهلها، والمؤشرات الداعية إليه، والسعي نحو الإبقاء على الوضع القائم، والمحافظة عليه.
ومقاومة التغيير: تعبير ظاهري، أو باطني لردود الفعل الرافضة للتغيير، أو إنها: امتناع الأفراد عن التغيير، أو عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة، والركون إلى المحافظة على الوضع القائم.
# أسباب مقاومة التغيير، ومسوغاته.
#مصادر مقاومة التغيير.
#ما الذي تشعر به حينما يتردد في محيطك كلمة (التغيير)؟
#هل تشعر بالريبة، والتوجس، أو تفكر بالحماس لبداية جديدة؟
#عندما يكون التغيير أمرًا مثارًا في دائرة العمل، أي الفريقين تختار: فريق مقاومة التغيير، أم فريق القبول به؟
#لماذا نقاوم التغيير؟
#دائما في حياتنا نقاوم التغيير حتى لو كان إلى الأفضل ، تخيل معي أنك عندما عدت إلى المنزل، ووجدت شيئا قد تغير في المنزل، أو نقل من مكانه إلى مكان آخر، قد يكون ذلك الشيء لوحة على الحائط، أو الكمبيوتر، الذي تعمل عليه فى المنزل، فإن أول سؤال سوف تنطق به قبل أي شيء مَنْ غير هذا؟ مَنْ نقل هذا الشيء من مكانه؟ سؤال دائما نردده عندما نجد شيئًا ما قد تغير، هذا السؤال نابع من خوف بداخلنا من أن هذا التغيير قد يؤثر فيما نقوم به من أعمال، أو في راحتنا. وهذا ما يسمى برد الفعل تجاه التغيير، أو بمقاومة التغيير Resistance of Change، ويتمثل في السلوك الفردي، والجماعي، الذي يعمل على تعطيل عملية التغيير، ومنعها، فغالبا ما يقاوم الأفراد التغيير، وهذا أمر منطقي؛ فالإنسان غالبا ما يقتنع بفكرة أنه ليس في الإمكان أفضل مما كان، أي: أنه يرى أن الواقع الذي يعيشه أفضل من المجازفة، والمخاطرة، وبالدخول إلى أدمغة كثير من البشر يمكن جمع عدد غير منته من التسويغات، التي تتدخل لجعل الأشخاص يرفضون بشكل قاطع عمليات التغيير في حياتهم، منها:
* يتفق أغلب الباحثين على أن المصدر الرئيس لمقاومة التغيير يتمثل في أن الأفراد أعتادوا على التعامل مع الظروف بطرائق معينة، وثابتة؛ لذلك فهم يقاومون التغيير؛ إعتقادا منهم أنه يهدد استقرارهم؛ ومن ثم يعبّرون عن مخاوفهم بمظاهر سلوكية سلبية.
* جهل الإدارة بأبعاد عملية التغيير: التغيير أمر لا يتم بسهولة؛ ويتطلب القيام به بالكثير من التجارب، ومنح العاملين التفهم، والوقت الكافي؛ لاستيعابه والتعامل معه، وهي أمور قد لا تحيط بها الإدارة أحيانًا، ثم تصدم بها في الواقع؛ الأمر الذي يمثل ضغطًا على المؤسسة ككل.
* الناس تقاوم التغيير إذا لم تكن جزءًا منه. وهذا أحد التحديات التي تقف وراء مقاومة المؤسسات، والجماعات، والأفراد للتغيير. فعندما تقرر وزارة، أو شركة دمج قطاعات، أو مؤسسات، أو نقل بعضها، أو إحداث تغيير جذري، فمن الطبيعي أن يخشى الأفراد موجة التغيير؛ لأنه قد يتعرض المرء لتقليص صلاحياته، أو الحاجة لتعلم إجراءات، أو طبيعة عمل جديدة، وهي كَمَنْ يبدأُ من الصفر.
* سوء الإدراك: إن عدم القدرة على إدراك نواحي الضعف، والقصور في الوضع الحالي، وكذلك عدم القدرة على إدراك جوانب القوة، ومزايا الوضع الجديد يشكل عائقا كبيرا في وجه التغيير. فهناك نقص المعلومات حول الدوافع، والأبعاد، والغاية من التغيير.
إن عدم وعي العاملين بجدوى التغيير؛ ولا سيما أنهم غير مؤمنين بأهمية التغيير، ومنافعه العامة، والخاصة؛ من الطبيعي سيجعلهم يعملون على عرقلته، ولن يرغبوا في تنفيذه، وهي مسألة يتعين أن تكون في حسبان الإدارة، قبل أن تقدم على أي تغيير؛ حتى تعرف كيف ستعالجها.
* الخشية من المجهول، والإخفاق: من أكثر ما يخشاه الأفراد؛ بحسب الدراسات الحديثة قضية الخشية من المجهول، والإخفاق، وتزعزع الأمان الوظيفي، وشبح الخبرات السابقة الأليمة، التي تطل برأسها على البعض كلما تناهى إلى أسماعهم كلمة (تغيير). وعندما تقول لمسؤول كبير في السن سوف نحدث تغييرا كبيرا في المؤسسة، فمن الطبيعي أن يشعر بالخوف؛ لأنه يتعين عليه تعلم شيء جديد. لكن الناس تتفاوت في قبول التحديات، فهناك من يرى في كل تغيير فرصة، في حين يرى البعض في كل تغيير مشكلة. إن الخوف عامل رئيس في مقاومة الأشخاص للتغيير؛ فخوف الأشخاص من المجهول هو أكثر أسباب المقاومة شيوعًا، ولن يتخذ الناس خطوات تجاه المجهول، إلا إذا كانوا يعتقدون حقًا أن مخاطر الوقوف لا تزال أكبر من مخاطر التحرك في اتجاه جديد، فالسير في الطرق المجهولة، التي لا نرى نهايتها، دائمًا ما يصيبنا بالحيرة، والقلق.
* غياب مفهوم المصلحة الواحدة، وهو الدافع الجوهري الذي يتسبب في السلوك المعارض لإجراءات التغيير: فعدم اتفاق كل من الإدارة، والعاملين على هدف بعينه، واختلاف منظورهم عن العمل؛ يؤدي إلى اعتقاد العاملين بأن التغيير سيهدد مصالحهم الخاصة، ومصلحة المؤسسة العامة كذلك؛ ولعل السبب في هذه الفجوة، يرجع إلى غياب الحوار، والتفاوض بين أطراف المؤسسة، من رؤساء، ومرؤوسين، فتبدو الإدارة، وكأنها تعمل في معزل عن باقي الأعضاء.
* سوء تقدير الإدارة لعملية التغيير: يتفق خبراء الإدارة على أن عملية التغيير التنظيمي ليست عملية سهلة على الإطلاق، ومن الأسباب المهمة لمقاومة التغيير في المؤسسات هو مبالغة الإدارة بقدرة الموظفين على الانصياع للتغيير، أو مبالغتهم بقدر التغيير، الذي تحتمله المنظمة، أو حتى مبالغتهم بالخطة الزمنية لإحداث التغيير.
* المصلحة الذاتية: عندما يعتقد شخصٌ ما أنَّه قد يفقد شيئا ذا قيمةٍ نتيجة التغيير، فمن المرجَّح أن يقاومه؛ إذ يركِّز الناس على مصالحهم الذاتية، ويبدؤون تفقُّد أجندتها الخاصة -لكلِّ صاحب مصلحةٍ أجندته الخاصة- وليس المصالح العليا للمنظمة؛ ليتطوَّر هذا في النهاية إلى مقاومةٍ جماعيةٍ للتغيير.
* الارتياح للمألوف، والخوف من المجهول: يميل الناس عادة إلى حب المحافظة على الأمور المألوفة؛ لأنهم يشعرون بالرضا، والارتياح، ويخشون التغيير؛ لما يجلبه من أوضاع جديدة، غير مألوفة.
* لأن التغيير في موقع واحد ليس له تأثير في النطاق الكلي للمنظمة.
* العادات/ الاعتياد : تدل نظريات التعلم المختلفة على أن الفرد يكوّن عادات، وأنماط سلوك، تحدد طريقة تصرفه، وكيفية استجابته للموقف، ويشعر الفرد بالارتياح لها؛ لأنه لا يكون مضطرا للتفكير في كل موقف جديد بطريقة جذرية، بل يصبح روتنيا، ومبرمَجا إلى حد ما.
* هناك حوافز فردية، وجماعية، ومن الصعب التعامل معها.
* لأن التغيير التنظيمي يمكن أن يهدد مصالح بعض المجموعات في المنظمة، وقد يفقد بعضُهم وظائفَهم، فالتغيير التنظيمي قد يهدد القانعين بالوضع القائم، والمستفيدين منه. ففي بعض الأحيان، قد يشعر المديرون بالتهديد، وأنهم على وشك خسارة مناصبهم؛ بفعل التغييرات الجديدة.
* استمرارية الامتيازات القائمة: قد يخاف بعضهم من أن التغيير يهدد امتيازاتٍ، يحصل عليها في ظل الوضع الراهن، ولكن إذا حدث التغيير، فقد كل شيء؛ من هنا تبدأ المقاومة حفاظا على الامتيازات العالية، وخاصة ما يتعلق بالترقية، أو المرتب، فالتغيير التنظيمي يمكن أن يهدد نظام الصلاحيات، الذي ترسخ عبر الوقت، وقد يفقد بعض المجموعات صلاحياتهم لتذهب إلى غيرهم.
* توقع الخسارة: والمقصود هنا الخسارة الشخصية، ولا سيما الأفراد، الذين سيُقصَون من المسؤوليات، أو الذين سيتم إنزال مراتبهم، فالأفراد الذين يفترضون أن التغيير موجه ضد مصالحهم عموما، ويتوقعون خسارة لهم يقاومون التغيير.
* الأخطاء المرتكبة عند تطبيق ستراتيجية التغيير: فهناك كثير من الأخطاء، التي قد تفعلها الإدارة، وتتسبب في فشل الستراتيجية، التي وضعتها، ومنها: عدم مراعاة التوقيت المناسب للقيام بالتغيير، وإصدار تغييرات غامضة، ومريبة، وغير مفهومة المغزى، واختيار أفراد غير مناسبين للإشراف على تنفيذه، والقيام بالتغيير بصورة مفاجئة، ومن دون اعتبار لأهمية التمهيد، والقيام به على خطوات، وعدم توفير المعلومات، التي يمكنها مساعدة الموظفين على فهم ما يجري، وتقويمه، وبناء انطباعاتهم عنه، عن معرفة، ودراية.
* التمسك بالسياسات التقليدية، والخوف من الجديد: فعادة ما توجد فئات ترى أن التغيير سوف يؤثر سلبًا في القطاع، الذي تعمل فيه، فضلًا عن الفئات، التي تتخوف من المبدأ بشكل عام؛ إذ يرون أنفسهم غير قادرين على التكيف مع الجديد؛ وهو ما يضع مستقبلهم المهني في مهب الخطر.
* إنعدام الاستقرار النفسي، والطمأنينة: فنظرا لكون التغيير يتطلب تغييرات في جوانب عدة، فإن الاشخاص الذين لا يرون ضرورة، أو مصلحة للتغيير سوف يعتقدون أن ذلك يشكل لهم تهديدا نفسيا.
* كالخوف من نتائج التغيير، وعدم فهم أهمية القيام بتغيير حقيقي، لكن أهم شيء في كل هذا هو أن يسأل أحدهم، لماذا نحتاج حقا للتغيير؟ يبدو هذا منطقيا إلى أبعد الحدود؛ فالحاجة دائما ما كانت أم الاختراع، والحاجة إلى التغيير ينبغي أن تكون وراءها سبب، وأهداف، والأهم طبعا أن يكون الشخص واعيا، وواثقا من نفسه؛ حتى يكمل ما بدأه من تغيير.
* القلق الاجتماعي: ويظهر ذلك من خلال أن التغيير لا محال سيؤدي إلى فك بعض الأواصر، والارتباطات، وإسقاط بعض العلاقات، وقد يتطلب التغيير ارتباطات في العمل مع عناصر لا يحبون التعامل معها.
* سوء فهم الحاجة إلى التغيير: هو أكبر سبب يجعلنا نرفض التغيير، عندما يكون سبب التغيير غير واضح، فيمكنك توقع المقاومة، ولا سيما من أولئك، الذين يؤمنون بقوة بأن الطريقة الحالية لفعل الأشياء تعمل بشكل جيد، وبأنها مثلما عملت في السنوات السابقة، فيمكنها العمل في السنوات اللاحقة.
* تعنت الإدارة: يترتب على ذلك قيام الإدارة العليا بوضع الستراتيجيات بمفردها، ثم إقرارُها على البقية؛ مما يخلف شعورًا لدى المرؤوسين بالتسلط، والسيطرة من قبل الإدارة، وكذلك عدم فهمهم جدوى هذه الستراتيجيات، أو الهدف منها، ومن ثم مقاومتها.
* تكمن مسوغات مقاومة التغيير من وجهة نظر المقاومين في وجود اختلالات في إدارة التغيير في حد ذاته تسوغ لهم مقاومته، منها: عدم وضوح أهداف التغيير، وعدم مشاركة الأفراد في التغيير، وعندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية، وعندما تغيب الثقة في القائمين على التغيير، وعندما تكون نتائج تغييرات سابقة سيئة، وأدت إلى الفشل، وعندما تكون تكلفة التغيير أكبر من العائد عليه.
* دائما ما تكون قلة الوعي عاملا حساسا في كثير من القضايا؛ فسوء فهم الحاجة إلى التغيير سببه قلة الوعي.
* مقاومة التغيير من طرف بعض الأفراد، أو الجماعات قد تظهر في المؤسسة من منطلق شكهم في نيات قادة التغيير.
* الإدراك: يشكل الإدارك مجموعة من القيم، والسلوكيات، التي درجنا عليها، وأعتدنا عليها، في سبيل التمثيل: وأنت جالس في المنزل، أو في العمل، ومعك مجموعة من الأفراد، وسمعت صوتا عاليا، إذا سألت ما هذا الصوت قبل أن يتضح السبب الحقيقي، فقد تجد إجابات مختلفة من الحاضرين، فقد يرى شخص أنه انفجار أسطوانة غاز، و يرى آخر أنه صوت انفجار إطار سيارة، ويرى آخرون أشياء أخرى؛ فتعددت الإجابات، والسبب أن كل واحد أدرك الصوت طبقا لما مر به في حياته من خبرات، فالذي ربط الصوت بانفجار أسطوانة غاز، بالتأكيد أنه شاهد، أو سمع هذا الانفجار من قبل، وتشكل فى ذهنه أن هذا الإنفجار مرتبط بهذا السبب، ومن ثم، فكل صوت مشابه ينسبه مباشرة إلى ما هو داخل نفسه، وهكذا لباقي التفسيرات؛ من هنا يترسخ داخل العامل، أو الموظف، أو المدير، أو أي شخص إدارك، وقناعة بأن التغيير سيسبب له كثيرًا من المشكلات؛ لأنه يربط بين هذا التغيير، وظروف مشابهة سمع بها، ومن هنا تأتي مقاومة التغيير.
* قد يكون الوقت غير مناسب للتغيير؛ نظرا لعدم الإعداد الكافي للأفراد لقبوله.
* عدم الإيمان بالتغيير: عقود من التيه شهدها عالمنا العربي لم نحصل بعدها على أي دروس مستخلصة، تختلف الشخصيات التي تحكمنا لكنها تتشابه في العقليات ومن دون متابعة، ومحاسبة توالت الأخطاء، وتكررت بشكل مخزٍ؛ فصرنا نعيش حلقة مفرغة، عاش فيها أجدادنا، وآباؤنا، ومن دون تغيير حقيقي، ومن دون إيمان بهذا التغيير، فسيبقى الجهل كما هو، وسيبقى الفساد عنوانا صارخا في كل أخبارنا.
* التنفيذ السيء لعملية التغيير؛ فمهما كان حجم التغيير الذي تحاول الإدارة القيام به لا بد من أن يتم وضع خطة واقعية، وقابلة للقياس، والمتابعة، وقد يتفق الموظفون مع جوهر التغيير، ويعارضون الآلية، والطريقة، وتشمل الأخطاء الشائعة في تنفيذ عملية التغيير: التغيير بشكل مفاجئ ودفعةً واحدة من دون التمهيد، أو تجزئة عملية التغيير، ومحاولة فرض التغيير بشكل تعسفي على الموظفين، وأعضاء المؤسسة، واختيار توقيت سيء للتغيير، وتكليف أشخاص غير مؤهلين، ومعروف عنهم عدم أهليتهم لإدارة عملية التغيير، ووجود تأريخ للإدارة مع التغييرات العشوائية، والتراجع عن التغيير؛ ما يجعل الموظفين ينظرون إلى التغيير في المؤسسة كموجة مؤقتة سرعان ما تنحسر.
* سوء الفهم، وانعدام الثقة: إنَّ الافتقار إلى فهم آثار التغيير محركٌ لمقاومته أيضا؛ إذ يؤدِّي افتقار الثقة بين القائد، الذي يقود التغيير، والموظَّفين المتوقَّع تنفيذهم إيَّاه إلى تفاقم سوء الفهم هذا.
* الخوف من أن يؤدي التغيير إلى لزوم تعلم مهارات جديدة، وتجميد مهارات كانت مكتسبة، فضلا عن تبدل في الواقع، والأدوار، والدوائر، والمسؤوليات. فتعلم طرائق، ومهارات جديدة يحتاج إلى طاقة إضافية، والانسان غالبا ما يكون ميالا إلى الراحة، والنمطية.
كذلك الأمر في حال إدخال تغييرات جذرية على آليات العمل، أو أدواته، هناك دائما من يخشى أنه غير قادر على التعامل مع الطريقة الجديدة؛ لذلك يضغط بكل قوته لتعطيل التغيير، وقد برزت هذه الأزمة بشكل واضح مع إدخال الكومبيوتر كجزء أساسي من الأعمال بديلاً عن ثلاثة أرباع أدوات العمل المكتبي القديمة، وأساليبه.
* عدم القدرة على تحمُّل التغيير: يخشى بعض الناس التغيير؛ لأنَّهم قلقون من أنَّهم لا يستطيعون تطوير المهارات، والقدرات اللازمة لمواكبته، وينطبق هذا بشكلٍ خاصٍّ على المشاريع، التي تتطلَّب تغييرا سريعا، فكلَّما كان التغيير أكبر، وأسرع، كان من الصعب على الناس التصالح معه.
* الخلافات داخل بيئة العمل: إن وجود أي خلافات شخصية بين العاملين، والقائمين على عملية التغيير؛ ستتسبب في مقاومته بشكل أعنف، وأكثر تصميمًا.
* المصالح المكتسبة: تربط مصالح الفرد أحيانا ارتباطا وثيقا بالوضع القائم؛ مما يجعله يقاوم أي تغيير، أو تعديل عليه؛ لأنه يعني خسارة شخصية له كضياع نفوذه، أو مركزه، أو إلحاق خسارة مالية، أو معنوية به.
* الانتماءات الخارجية: تنشأ مقاومة التغير أحيانا عندما يشعر الفرد، أو الجماعة أن تقاليد الجماعة الصديقة، ومعاييرَها مهددةٌ؛ بسبب التغيير الجديد المفاجئ، ففي سبيل التمثيل قد تكون للمرء علاقات ودية وطيدة مع أفراد، و جماعات معينة، و في حالة إدخال التغيير، فقد يصيب هؤلاء الأفراد، والجماعات الصديقة ضرر؛ و من هنا يكون عند الفرد نوع من التضارب بين مصلحة المنظمة، التي يعمل فيها، التي سيكون التغيير مفيدا لها، وبين مصلحة الجماعة الصديقة، التي سيكون التغيير ضارا بها؛ وهذا يسبب مشكلة التزام، وولاء بالنسبة للفرد.
* إن الخوف من الفشل يجعلنا نفكر ألف مرة، قبل أن نخطو خطوة واحدة.
* التعامل الإداري غير السليم مع رفض العاملين: قد لا تدرك الإدارة مخاوف العاملين أحيانا، ولا تبحث عن علاج لها، ويكون تركيزها بالكامل مُنصبًّا فقط على تنفيذ الخطة، ولا شك في أن هذا السلوك سوف يعرقل عملية التغيير بشكل كبير.
* القلق من عدم القدرة على أداء الأشياء الجديدة، فضلا عن عدم الثقة، فالطرائق الجديدة دائما غريبة، وتكون مخيفة، فنحن نعلم ظروفنا الحالية، لكن لا نعلم الظروف التي ستكون بعد التغيير.
* الأشخاص الذين ينادون بالتغيير قد لا يقدمون الأدلة الكافية، التي تثبت أن التغيير سيعود بالمنفعة على جميع الأفراد، وعلى المؤسسة.
* بعض الأشخاص لا يعترفون بالوعود ولا يصدقونها، ويريدون الحصول على نتائج فورية، وبالنسبة لهم التغيير يقوم على وعود مستقبلية لذلك هم لا يثقون به.
* سوء تقويم التغيير: ينشأ هذا الموقف عندما يقوّم الأشخاص تأثيرات التحوُّل بشكلٍ مختلفٍ عن قياداتهم، أو الآخرين الذين يبدؤون التغيير.
* سوء فهم الإدارة لمقاومة التغيير: قد يعتقد بعض المدراء، وأصحاب الأعمال أن مقاومة التغيير أشبه بحركة تمرد من قبل الموظفين من دون التفكير بالأسباب الحقيقة لهذا التمرد، فقد يقاوم الموظفون التغيير من منطلقات، تشعرهم بالكمال، والقوة، ويدافعون عن احترامهم لأنفسهم، وعن استمرارهم في العمل، وقدرتهم على التأثير.
* تضارب المصالح بين الإدارة، والموظفين السبب المباشر لمقاومة التغيير:إذ يشعر الموظفون أن التغيرات الجديدة، التي تحاول الإدارة إدخالها تتعارض مع مصالحهم الشخصية، أو مع الصالح العام للموظفين، والشركة؛ ما يدفعهم إلى اتخاذ موقف سلبي من الستراتيجيات الجديدة؛ ما يؤدي بدوره إلى إفشال عملية التغيير، أو إعاقتها عن التقدم.
* الإدارة المتسلطة، وفقدان الاتصال بين المستويات الإدارية، والتنظيمية.
* جماعات الجيل السابق، ومقاومة التغيير: لا يُقصَد هنا الجيل من حيث السن؛ بل من حيث التجربة، فعندما تقوم الشركة ـ مثلا ـ بإقفال سوق معيّن؛ لاعتقادها أنه غير مثمر، قد تواجه اعتراضات كبيرة، وفعالة من الموظفين المسؤولين عن هذا السوق، ليس فقط خوفا على مصدر رزقهم، بل خوفا من وسمهم بالفشل أيضا.
* تعقيدات التغيير: حين نفكر في التغيير نرى أنَّ هُناك كثيرًا من الأمور المعقدة المترتبة عليه؛ وهذا يجعلنا إما مترددين، أو مُتباطئين، ولا سيما حين يكون التغيير كبيرًا مثل عارض صحي، أو تغيير في الحالة الشخصية، والتفكير في النتائج المستقبلية، نلاحظ أنّ هناك تعقيدات كثيرة تتخلل هذا التغيير.
*عدم الأمان: بالنسبة للأشخاص، الذين يعملون في بيئة مريحة لبعض الوقت ، غالباً ما يؤدي تغيير البيئة إلى عدم اليقين، ولم يعد الناس يعرفون بالضبط ما يمكن توقعه من تنفيذ التغيير. إذ يسود شعور بعدم الأمان لدى الأشخاص الذين يتعرضون للتغيير من بيئة إلى أخرى. في سبيل التمثيل: عندما ينتقل الشخص من المدرسة الثانوية إلى الكلية ، أو من وظيفة واحدة في مدينة إلى وظيفة أخرى في مدينة أخرى ، قد يحدث شعور بعدم الأمان.
* التغيير سريع، ومرهق: يحتاج التطوير أحيانا إلى معارف، ومهارات، ومشاعر، وقيم، وطريقة عمل جديدة، والأهم أن كل هذا مطلوب، وبسرعة، والأكثر أن التغيير السريع قد يكون متلاحقا/ ومتغيرا باستمرار؛ مما يؤدي إلى شعور الأفراد بالتعب، والإرهاق، وعدم القدرة على مجارات التطوير، وعدم القدرة على التكيف؛ فيؤدي هذا إلى مقاومة التغيير.
* التغيير يحتاج إلى مهارات غير متاحة للأفراد: قد يحتاج التطوير الجديد أن يتحصل الفرد على معارف جديدة، وصعبة، أو أنه يجب أن ينمي مهارات جديدة، وأن يمارس سلوكا إداريا صعبا عليه، وحينئذ يشعر الفرد أن التطوير هو خطر عليه؛ لأنه يكشفه، ويعريه؛ لعدم قدرته على التكييف، فيلجأ هذا الفرد إلى مقاومة التطوير.
* عدم الاستفادة: في أي نظام جديد يسأل الأفراد: ماذا لنا فيه؟ أو ما استفادتنا منه؟ وأصبح معلوما أن أي نظام جديد يجب أن يرتبط في تنفيذه ببعض الحوافز، والمكاسب، وإلا يسكون مصير هذا النظام الجديد المقاومة، والإهمال، والتصدي.
إذن على المنظمة مراعاة هذه الأسباب؛ لتخفيف حدة مقاومة التغيير؛ فبقدر الإقناع، والمشاركة، وزرع الثقة يكون القبول، والرضى عن التغيير. كما أن المنظمة عليها أن تنظر إلى أن هناك من أسباب مقاومة التغيير ما هو موضوعي، فإذا كان المقاوم يرى أن المنظمة ليس لها استعداد تنظيمي مناسب لتحقيق التغيير، أو أن هناك عدم وضوح للإجراءات، والتعليمات للمشاركين في عملية التغيير، أو إذا كان هناك ضعف في مستوى الاتصال، والتنسيق بين القائمين على التغيير؛ فإن كل ذلك سيدفع بالمقاومة دفعا، ويهدد قبل ذلك وضع المنظمة، ونتائج التغيير المرجوة، التي قد تنقلب إلى نتائج سلبية.
#على الرغم من معرفتنا بقيمة التغيير، وحتميته، إلا أننا غالبًا ما نرفضه؛ خوفًا من التخلي عما نعرفه، ونفهمه، وخوفًا من الفشل. وهذا الرفض يطلق عليه (مقاومة التغيير)، وهي ظاهرة نراها بكثرة في مؤسسات العمل. وربما يكون لهذا السلوك أكثر من جانب إيجابي، لكن يبقى له العديد من الجوانب السلبية؛ ولهذا، فإن هذه الظاهرة تحتاج إلى وضع ستراتيجيات لعلاجها، واتباع مجموعة من الحلول؛ لجعل العاملين في المؤسسة المعنية بالتغيير، أكثر تقبلًا، وتكيفًا مع التطورات الجديدة. فمن المهم أن نفهم دوافع مقاومة التغيير، هل هي نفسية، أو اجتماعية، أو غيرها. ثم نختار الحلول المناسبة للتعامل معها، ما بين: تقديم المعلومات، والدعم، والمساعدة، أو إشراك العاملين في وضع خطط التغيير، وصياغتها، ونحو ذلك.

---

---

---

التعليق والتصويت على الموضوع في الموقع الرئيسي

---

.. تحدي اللهجة السودانية والسعودية مع اوسا وفهد سال ??????????


.. جديد.. رغدة تتحدث عن علاقتها برضا الوهابي ????




.. الصفدي: لن نكون ساحة للصراع بين إيران وإسرائيل.. لماذا الإصر


.. فرصة أخيرة قبل اجتياح رفح.. إسرائيل تبلغ مصر حول صفقة مع حما




.. لبنان..سباق بين التهدئة والتصعيد ووزير الخارجية الفرنسي يبحث